مقاله بررسي نقش الگوي تعالي مديريت کيفيت جامع در تغيير و تحول راهبردي سازمان ها
مولف/مترجم: روح الله تولايي
موضوع: مديريت کيفيت
سال انتشار(ميلادي): 2009
وضعيت: تمام متن
منبع: دوماهنامه "توسعه انساني پليس"، شماره21
چکيده:
اين تحقيق با هدف معرفي و تبيين مدل پيشرفته مديريت کيفيت جامع و بررسي نقش آن در تغيير و تحول استراتژيک سازمان ها انجام شده است. اين مقاله از نوع تحقيقات توسعه اي بوده و روش انجام آن پيمايشي و مطالعات کتابخانه اي مي باشد. همچنين ابزار گردآوري اطلاعات فيش برداري مي باشد. در ادبيات موضوع اين مقاله در ابتدا اصول مديريت کيفيت جامع (TQM) مورد بحث و بررسي قرار گرفته تا بتوان از اين طريق به ديدگاه بهتري به منظور کاربرد اين سيستم در تجارت و بهبود عملکردسازمان ها دست يافت. به منظور کاربرد استراتژيک مديريت کيفيت جامع در سازمان ها، به جنبش TQM در ژاپن نگاهي شده و در مورد استفاده از اين روش در ژاپن مواردي ذکر شده است. مدلي که در اين مقاله، مدل مديريت کيفيت جامع پيشرفته (TQMEX) ناميده شده در واقع براساس واقعيت‌هاي TQM بنا شده است و طبق دستورالعمل‌هاي اين روش مدل شده است. نظرسنجي که به صورت پرسشنامه‌اي در کشورهاي ژاپن، هنگ‌کنگ و کره جنوبي انجام شده است، نشان دهنده اهميت سيستم ژاپني مدل پيشرفته مديريت کيفيت جامع، به منظور پياده‌سازي سيستم مديريت کيفيت جامع در سازمانها مي‌باشد. در نهايت نتايج و اطلاعات بدست آمده از اين تحقيق معيارها و روش هايي را براي سازمان ها ارائه مي کند که حاصل تجربيات شرکت‌هاي بزرگي مي باشد که علاوه بر اينکه دو بحران نفتي جهان و بحران مالي آسيا را به سلامت پشت سر گذاشته‌اند، بلکه به رشد خود در طي اين دو بحران نيز ادامه داده‌اند.
کليدواژه ها: مديريت کيفيت جامع، مديريت تغيير، تغيير و تحول استراتژيک، بحران مالي.
مقدمه:
چالش ناشي از رقابت جهاني باعث افزايش فشار بر سازمان ها براي بهبود مهارت ها، قابليت ها و کيفيت محصولات و خدمات شده است. اصول مديريت کيفيت جامع(TQM)، به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازماني، بهبود ماهيت سازمان ها و چگونگي رويارويي با چالش هاي ويژه بازارها مورد پذيرش قرار گرفته است.
بحران مالي آسيا که در اواسط سال 1997 ميلادي و ابتدا از بحران مالي- نقدي تايلند به وقوع پيوست، باعث شروع يک حرکت زنجيره‌اي شد که تقريباً تمام کشورهاي آسيايي را تحت تاثير خود قرار داد. اين بحران و تغييرات متناقض به وجود آمده درس هاي متعددي به منظور بهبود وضعيت اقتصادي و توسعه‌اي در سازمان ها و صنايع مختلف کشورهاي آسيايي داشته است که موجب تغييرات گسترده در ساختار اين سازمان ها شده است. اين تغييرات تاثير به سزايي در جنبش مديريت کيفيت جامع داشته است. اصول مديريت کيفيت جامع به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازماني، بهبود ماهيت سازمان ها و چگونگي رويارويي با چالش هاي ويژه بازارها مورد پذيرش قرار گرفته است.
مفهوم مديريت کيفيت جامع (TQM)
در دهه 1990، مديريت کيفيت جامع به يکي از استراتژي هاي رقابتي بسيار جذاب براي شرکتهايي بـــدل شد که در جست وجوي تفاوت چشمگيري با ديگران بودند. دانشگاهيان و صنعتگران به اين جاذبه کــه مديريت کيفيت جامع سازمان را تشويق به تمرکز بر نياز مشتري به وسيله فرآيند بهبود و توجه به بهبود هزينه ها، کيفيت و رضايت مشتري مي نمود، اذعان کردند. پايه مديريت کيفيت جامع مبتني بود بر پيگيري فعالانه بهبود مستمر، درک نگرش مشتريان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامي ابعاد سازمانــي. اما عده اي نيز معتقد بودند که فلسفه مديريت کيفيت جامع محدوديت هاي خاص خود را داراست. يافته هاي سيتکين (Sitkin) نشـان مي دهد که مديريت کيفيت جامع براي مباحثي چون فروش مازاد اندازه، خطرناک بوده و کارايي و اجراي آن زيانبار است و اين بخشي از ناتواني مديريت کيفيت جامع است. محققان معتقدند که امروزه بازاريابي مديريت کيفيت جامع تبديل به صنعت خاص خود شده است و درک مديريت کيفيت جامع به عنوان يک نتيجه اجراي همه جانبه آن گسترش يافته است. لوتانز(Luthauns) براين باور است که مديريت کيفيت جامع قادر به درک تغييرات آتي نيست و پيشنهاد مي کند که زمان کافي صرف مديريت کيفيت جامع شود. گروهي نيز معتقدند که سازمان يادگيرنده به دليل وابستگي متقابلي که دارد گام منطقي بعدي در ارزشگذاري تغييرات است. (باران دوست و رحماني، 1382)
مديريت کيفيت جامع در صنايع ژاپن منجر به نتايج شگفت‌آوري شده است. TQM راهي است به منظور باقي ماند و موفق شدن. اما چه چيزي TQM را تبديل به يک ضرورت کرده است. مديريت کيفيت جامع در واقع يک نوع يکپارچگي جامع و کلي در سراسر يک سازمان است به منظور دستيابي به مزيت رقابتي از طريق بهبود مستمر در تمام فعاليت‌هاي سازمان. اگر بخواهيم تک‌تک کلمات موجود در مديريت کيفيت جامع را به صورت تک‌تک معني کنيم عبارتند از:
• کيفيت: برآوردن تمام اظهارات مشتريان و احتياجات ضمني آنها.
• مديريت: يک هيئت اجرايي که به طور کامل به صورت کميته و هماهنگ درآمده‌اند.
در حالت ايده‌آل تمام افراد درون سازمان بايستي سازماندهي و گروه‌بندي شوند. براساس تحقيقات دومينگ در سال 1986، حدود 94% از مشکلات مربوط به کيفيت مربوط به مديريت و سيستم‌هايي مي‌باشد که به وسيله آنها بوجود آمده است. بنابراين تعهد مديران بايستي قبل از کارگران خط مقدم صورت پذيرد. مديريت کيفيت جامع ايجاب مي‌کند که تمام افراد درون سازماني شامل کارگردان خط مقدم در فرآيند درگير شوند. بنابراين تعريفي که از مديريت کيفيت جامع در بالا آمده است، نشان دهنده يک وضعيت متعادل بين معني واقعي کلمه و حالت ايده‌آل کلمه است. با وجود سال ها سابقه آموزشي در زمينه آموزش مديريت کيفيت جامع و هدايت بيش از 30 مورد تحقيقاتي در ارتباط با بيش از 1000 موضوع مرتبط با مديريت کيفيت جامع، حاصل تجارب و آموزش‌ها در اين مقاله آمده است.
نتايجي که بدست آمده نشان دهنده آن است که به طور ميانگين کمتر از 20% موارد به نتيجه مورد نظر دست يافته‌اند. در حقيقت زماني که من براي اولين بار فرآيند مديريت کيفيت جامع را پياده کردم، از زمره همان اکثريت يعني 80% بودم. من معتقدم که ارزش واقعي اين روش و فرآيند در اين موضوع است که اين سيستم به ما نشان مي‌دهد که در اين شکست‌ها، کارگران مقصر نبوده، بلکه به جاي آنان، مديران مسئول اين شکست‌ها هستند. مديران براي پياده‌سازي برنامه‌ها و فراهم آوردن ابزار مناسب چه کاري بايد انجام بدهندهمانند يک مسئول چک کننده هجي کلمات.
در اين تحقيق، بر روي يافته‌هاي دکتر دمينگ در سال 1986 بررسي مجددي صورت مي‌گيرد. حقيقتاً در سال 1993، قبل از آنکه او فوت کند، او در کتاب قبلي خود يعني اقتصاد نوين، تأثير ساختار را از 94% به 97% تغيير داده است. (Deming, W.E., 1993)
اگر اين موضوع حقيقت داشته باشد، پس سازمان ها از چه راهي مي‌توانند مديران شايسته و لايق خود را توسعه و بهبود دهند؟ جواب اين سئوال در يادگيري مستمر مديران مي‌باشد که اين امر تنها در سازمان هاي يادگيرنده و آموزنده صورت مي‌پذيرد. براي مثال، فورد (Ford) بيان مي کند که مديريت کيفيت جامع محيط لازم براي ايجاد سازمان يادگيرنده را فراهم مي سازد. موفقيت مديريت کيفيت جامع ارتباط با توانايي يادگيري، جذب، تطابق و اجراي تغيير نگرش هاي سازمان و تلفيق آنها در سازمان دارد. بارو (Barrow) اذعان مي کند که اين ارتباط به دو طريق ظاهر مي گردد. اول: يک رابطه علت و معلولي است، به طور مثال سازمان يادگيرنده نتيجه اجراي مديريت کيفيت جامع در سازمــان است. دوم: همبستگي قوي اي بين اين دو سيستم وجود دارد، بهبود فرآيند و يادگيري سازماني، که به روشي يکپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروين (Garvin) شـرح مي دهد که اگر مديريت کيفيت جامع به صورت يک فلسفه اجرا شود، به خوبي مجموعه اي از تکنيک ها، مي تواند چرخه اي براي يادگيري سازمان باشد. (باران دوست و رحماني، 1382)
فرايند تغيير و تحول سازماني
يک ضرب‌المثل قديمي مي‌گويد تنها چيزي که در دنيا ثابت مي‌ماند، تغيير و تحول است. اگر تغيير به عنوان يک قسمت از زندگي روزمره ما مي‌باشد، پس از چه طريقي مي‌توانيم آن را به کنترل خود درآوريم به جاي آنکه توسط آن کنترل شويم. زماني که تغيير و تحول در سازمان به صورت يک فرآيند طولاني مدت درآيد، اين امر منتهي مي‌گردد به تغيير و تحول در فرهنگ سازماني.
يک نمونه اشکار از اين وضعيت سازمان هاي آموزنده يا يادگيرنده هستند. سازماني که افراد موجود در آن تحريک و برانگيخته مي‌شوند به ارائه ايده‌هاي جديد و شناسايي نواقص، اين دو موضوع در واقع از عوامل بسيار مهم در موفقيت سازماني هستند.
اجازه بدهيد تا گامي به عقب انداخته و نگاهي به فرآيندهاي تحول استراتژيک سنتي بياندازيم که مي‌توان آن را به صورت پنج گام اصلي خلاصه کرد.
1- هدف؛ 2- رسالت؛ 3- رفتار؛ 4- عمل؛ 5- فرهنگ.
اما در روش و مدل جديد، اين فرآيند به صورت زير مي‌باشد:
1- عمل؛ 2- رفتار؛ 3- رسالت؛ 4- تصور و هدف؛ 5- فرهنگ.
در حقيقت گام اول چيز جديدي نيست. قبلاً پيتر و واترمن (1982) براساس تحقيقات و يافته‌هايي که از 46 شرکت موفق بدست آورده بودند، نشان دادند که بيشتر آنان، عمل را به عنوان گام اول انتخاب کرده‌اند تا از طريق آن به پيشرفت کسب و کار و تجارت دست يابند. نظريه جديد اين مي‌باشد که تنها فعاليت و عمل مي‌باشد که منتهي مي‌شود به تغيير و تحول در رفتار کارکنان. (Peters T.J. and Waterman R.H., 1982)
اين امر از فرآيند يادگيري سازماني ناشي مي‌شود. در اين زمينه رگ وارنسي ذکر مي‌کند که هيچ يادگيري بدون عمل وجود ندارد و هيچ عملي بدون يادگيري وجود ندارد.
اگر فرآيندهاي يادگيري به صورت موفقيت‌آميزي در سازمان صورت پذيرد، رفتار سازماني به يک حالت پويا و چالشي هدايت مي‌شود. در نهايت اين امر برداشت مديران ارشد را از رسالت سازمان تغيير خواهد داد. پس آنهايي موفق خواهند بود که از رسالت سازمان آگاه بوده و به سمت رفتار سازماني بهتر و مناسب‌تر قدم بردارند. زماني که مديران ارشد سازمان ها رسالت سازماني را به نحود بهتري اجرا کنند، اين امر سازمان را به سزح جديدي از رقابت جهاني هدايت خواهد کرد. به محض اينکه ساختاري جديد در سازمان شکل مي‌گيرد، اين امر باعث ايجاد هدفي جديد در سازمان خواهد شد که در نهايت اين امر منتهي خواهد شد به فرهنگ جديد درون سازماني.
يکي از بهترين نمونه‌هاي ايجاد فرهنگ جديد در سازمان، مدل کايزن مي‌باشد که در واقع کلمه‌اي ژاپني مي‌باشد به معني بهبود مستمر. اين روش جديد داراي نمونه‌هاي موفق بسياري مي‌باشد. بسياري از شرکت‌هاي موفق آمريکايي و ژاپني تأکيد بسياري داشته‌اند بر موضوع فضاي کاري کاملاً باز در سازمان. از نمونه‌هايي بسيار رايج در اين مورد عبارتند از فرايندهاي اداري کاملاً باز در محيط‌هاي اداري و طراحي کارخانه. شرکتهايي مانند Sony- Hewlet Packard در مالزي، جلسات مديران ارشد خود را به صورت کاملاً باز برگزار مي‌کنند، تا از طريق اهداف سازماني را به صورت مستقيم به تمام سطوح سازماني و فروش انتقال دهند. رستوران‌هاي مک‌دونالد شروع به ساختن آشپزخانه‌هايي کاملاً باز کرده‌اند به شکلي که حتي عابرين نيز مي‌توانند فرآيند توليد محصول را به صورت مستقيم مشاهده کنند.
تغيير و تحول استراتژيک مديريت کيفيت
هميشه تغيير و تحولات در سازمان ها منتهي به موفقيت نمي‌شوند. در حقيقت اگر تحولات به صورت درست هدايت نشوند، اين امر همانند موضوع کشتي تايتانيک مي‌باشد که سعي مي‌کند تا از برخورد با کوههاي يخ مقابل جلوگيري کند، ولي نتيجه نهايي مصيبت‌آميز مي‌شود.
به عبارت ديگر، چنانچه تغيير و تحول به صورت کارآمدي هدايت نگردد و سازماندهي نگردد، انتخاب بهتر اين است که: بهترين تغيير و تحول آن است که هيچ تغييري نکنيم. به عنوان مثال بسياري از مهندسان دريايي متعتقدند که اگر کشتي تايتانيک در قسمت جلوي خود از طريق يک طراحي مناسب داراي ضربه‌گيري در برابر کوه هاي يخ بود، ديگر غرق نمي‌شد.
آقاي رکنر ژوران در کنفرانس سال 1995، آينده موضوع را به صورت زير پيش بيني کرده است:
• با وارد شدن به بازارهاي چند مليتي و اجتماعي، رقابت بر سر کيفيت بسيار فشرده خواهد شد.
• تقاضاي بسيار زيادي براي تأمين کنندگام بوجود خواهد آمد.
• 9000 ISO سراسر جهان را خواهد گرفت.
• اعطاي جوايزي همچون EQA-e.g Baldrige جايزه کيفيت اروپا باعث ايجاد تحريک و برانگيخته شدن شرکت‌ها خواهد شد و اين امر باعث گسترش کيفيت در سراسر جهان خواهد شد.
پيش‌بيني‌هاي ژوران به حقيقت پيوسته و براي سال ها ادامه خواهد داشت، بخصوص در دو سال گذشته. استانداردهاي سري 9000 ISO همانند انفجاري در سراسر دنيا گسترش يافته است و به صورت حقيقتي شناخته شده درآمده است.
اگر سال 1990 را به عنوان سال مبنا در نظر بگيريم، تعداد شرکت‌هاي به ثبت رسيده که از استانداردهاي کيفيتي استفاده کرده‌اند، هر سال رشد 100% داشته‌اند. در اواخر سال 1997، در نظر سنجي که توسط شرکت Mobil انجام شد، مشخص شد که در حدود 200000 شرکت در سراسر دنيا استاندارد 9000 ISO را دريافت کرده‌اند. بعضي از اين شرکت‌ها همانند شرکت British Telecom داراي ده ها هزار کارمند مي‌باشد. (Samuel K. M. Ho., 1999) با اين اوصاف، دارندگان استاندارد کيفيت به چه دليل اين گواهي را دريافت مي‌کنند.
از جمله مهمترين جوايز و گواهي نامه‌هاي استاندارد کيفيت در جهان مي‌توان به موارد زير اشاره کرد:
• گواهي کيفيت دمينگ ژاپن Deming Prize
• گواهي کيفيت آمريکا Quality Award (MBNQA) USA Malcolm Baldrige National
جوايز دمينگ به صورت انحصاري توسط شرکت‌هاي ژاپني کسب مي‌شود به استثناء سه مورد زير:
• Taiwan Tube (Philips)
• Florida Lighr Power
• Lucent Technology (powe Division
گواهي‌هاي کيفيت اروپا و گواهي کيفيت آمريکا نيز هر دو مدل‌هاي بسيار قوي هستند. چنانچه کشور شما جزء هيچکدام از کشورهاي ذکر شده نيست يا با آن پيوندي ندارد، شما مي‌توانيد يکي از اين مدل‌ها را به عنوان ساختار مديريت کيفيت جامع سازمان خود انتخاب کنيد. و يا اينکه از سيستم مديريت کيفيت جامع کشور خود استفاده کنيد.
به احتمال زياد نوع سيستمي که شما استفاده مي‌کنيد وابسته به موقعيت جغرافيايي شرکت شما و يا منشا شرکت شما مي‌باشد. اگر شرکت شما در آمريکا قرار دارد يا داراي منشا آمريکايي قوي مي‌باشد در نتيجه سيستمي که شما انتخاب مي‌کنيد و مناسب‌تر است، از نوع MBNQA مي‌باشد.
هر دو مدل MBNQA و EQA از نظر امتيازبندي قابل قياس هستند و در بيش از 500 مورد از 1000 امتياز داراي رتبه‌بندي و امتياز متشابه هستند. در تصميم‌گيري نهايي احتمالاً عامل تعيين کننده، موقعيت جغرافيايي سازمان مي‌باشد، که تعيين کننده نوع استاندارد کيفيت مي‌باشد. بعد از اينکه مدل مورد نظر انتخاب شد، نوبت به اين مي‌رسد که تجهيزات مورد نياز براي پياده‌سازي مدل کيفيت در سازمان را فراهم کنيم. (Samuel K. M. Ho., 1999)
فرايند پياده‌سازي سيستم مديريت کيفيت جامع بسيار متشابه ISO 9000 مي‌باشد. جدا از فرآيند پياده‌سازي سيستم مديريت کيفيت،TQM بايستي توجه خود را به بهبود کيفيت و عامل مشتريان جلب کند (همانند استاندارد ISO 9004.4)
يک روش بسيار مناسب جهت پياده‌سازي TQM در واقع سرلوحه قرار دادن شرکتهايي مي‌باشد که اين سيستم را به طور موفقيت‌آميزي در شرکت خود پياده کرده‌اند. UK پيشگام پياده‌سازي ISO 9000 در اروپا شد و اين امر منجر به شروع حرکت بسيار بزرگي در اروپا شد.
بنياد و سازمان کيفيت بريتانيا به عنوان سردمدار و هدايت کننده اين امر در اروپا، باعث شد که مدل EQA به طور گسترده‌اي در اروپا گسترش يابد و بسياري از شرکت‌ها از اين مدل به منظور ارزيابي خود استفاده کنند. در واقع هد ف از اين CEO اين مي‌باشد که شرکتهايي را که در UK هستند را به استفاده از اين مدل تشويق کنند. آقاي فرانک مالکام معتقد است که استفاده از اين روش باعث مي‌گردد که تحولاتي در سازمان ايجاد گردد که منجر به پيشرفت سازماني گردد.
برخلاف مدل ISO 9000، مدل‌هايي خود ارزيابي از قبيل سه مدلي که ذکر شد، به سازمان ها مي‌گويد که آنها بايد چه کاري را انجام دهند. همچنين روش‌هاي ذکر شده داراي اين قابليت هستند که به افراد بگويند که چه نوع عملکردي بايد داشته باشند و چطور آن را انجام دهند و چگونه از آن حمايت کنند. بنابراين براي دستيابي به روش‌هاي کيفي ذکر شده نياز به يک مدل اثبات شده مي‌باشد.
مدل پيشرفته مديريت کيفيت جامع
براي اينکه روشي جامع و سيستماتيک جهت پياده‌سازي مديريت کيفيت جامع داشته باشيم بايستي در ابتدا مدلي مفهومي را توسعه دهيم. اين مدل بايستي ساده، منطقي و به قدر کافي جامع و فراگير باشد. همچنين اين مدل بايد توانايي تحمل و کاربرد در شرايط بسيار متغير بخش‌هاي جديد را نيز داشته باشد.
در طي آخرين منصب و مقامي که در کشورهاي خارجي داشتم، به عنوان متخصص امور کيفيت در کشور مالزي مسئول طراحي سيتم کيفيت در طي برنامه‌اي 5 ساله به منظور کاربرد در صنايع کشور مالزي بودم.
در اثر نتايج بدست آمد حاصل از اين مأموريت و تجارب قبلي که بدست آورده بودم همچنين تحقيقاتي که در مورد بهترين عملکرد پياده‌سازي مديريت کيفيت جامع مديريت کيفيت جامع داشتم، مدل مديريت کيفيت جامع زير را به عنوان بهترين روش به منظور پياده‌سازي مديريت کيفيت جامع ارائه کردم. اين ايده شامل مراحل قدم به قدم مي‌باشد که داراي قابليت اجراي جهاني مي‌باشد و در نهايت منجر به پياده‌سازي مديريت کيفيت جامع به بهترين شکل ممکن مي‌شود که در نمودار شماره يک نشان داده شده است. (Ho, 1995)
مدل مديريت کيفيت جامع پيشرفته به منظور حمايت از سيستم مديريت کيفيت جامع از يک روش يکپارچه و هماهنگ استفاده مي‌کند. اين سيستم مديريتي در واقع يک فرآيند بهبود مستمر مي‌باشد که سازمان را متعهد مي‌کند بر اينکه خود را براساس کيفيت مديريت کند.
اين مدل دربر دارنده عناصري مي‌باشد که اساس آن بر تفهيم فلسفه TQM و پياده‌سازي آن در تمام سطوح سازمان به طور گسترده مي‌باشد. عناصر مدل TQMEX ISO 9000-TQM که قبلاً آورده شده است، به صورت مختصر در ادامه بيان شده است.
مدل ژاپني 5 اس
در واقع 5 اس تکنيکي است به منظور ايجاد و حفظ محيط کاري سالم با کفيت بالا در سازمان. اين کلمه در واقع نشان دهنده پنج کلمه ژاپني مي‌باشد که در جدول شماره (1) معاني معادل اين کلمات در انگليسي و نمونه‌هاي خاصي از آن ارائه شده است.
نمونه هاي خاص مفهوم معادل انگليسي کلمه ژاپني
دور انداختن چيزهاي بي ارزش سازماندهي Structurize Seiri
بازيابي يک پرونده در 30 ثانيه روش مند کردن Systematize Seiton
مسئوليت شخصي تميز کردن سلامت کردن Sanitize Seiso
شفافيت در ذخيره سازي داده ها استاندارد کردن Standardize Seiketsu
انجام روزانه 5 اس ايجاد نظم و ترتيب Self-discipline Shitsuke
اين تکنيک به صورت گسترده‌اي در ژاپن مورد استفاده قرار گرفت. بيشتر کساني که از اين تکنيک استفاده کرده‌اند، معتقدند که اين روش تنها براي زيبايي و بهبود فيزيکي محيط کار مناسب نيست، بلکه استفاده از آن به منظور بهبود فرآيندهاي سازمان نيز بسيار مفيد خواهد بود. ظاهرا تکنيک‌هاي 5 اس در تمام جنبه‌هاي زندگي کاربرد دارد. بسياري از مشکلات روزمره مي‌تواند از تظابق با اين تکيک بر طرف گردد. متأسفانه بر خلاف ديگر روش‌هاي کيفيت در دنيا، استفاده از اين روش قدرتمند به منظور بهبود کيفيت در دنياي غرب شناخته شده نيست. به منظور پياده‌سازي اين روش به طور ساده مي‌توانيم از مميزي و چک ليست‌هاي که توسط نويسنده(Ho S.K., 1995) تهيه شده است استفاده کنيم.
به عنوان مثال در استفاده از اين تکنيک، در هنگ‌کنگ براساس آموزهاي موفق قبلي، اخيراً بخش صنايع دولت طرحي را تصويب کرده است که طبق آن در حدود 2500 نفر از مديران ارشد صنايع کشور تحت آموزش‌هاي اين تکنيک قرار مي‌گيرند و اين در حالي است که هزينه و بودجه اين طرح از طريق دولت تأمين مي‌گردد و مسئول اجراي پروژه نيز شخص ابداع کننده تکنيک مي‌باشد که بايستي اين پروژه را طي يک برنامه 2 ساله در صنايع کشور پياده کند.
مهندسي مجدد فرآيندهاي سازماني و کسب و کار (BPR)
هامر و چامپي مهندسي مجدد را به صورت زير تعريف کرده‌اند: تفکر مجدد در مورد بنيان و ساختار سازمان، طراحي مجدد فرآيندهاي سازمان به طور اساسي و ريشه‌اي به منظور دستيابي به پيشرفتهاي محسوس و چشمگير که به طور انتقادي و همزمان از عملکردهاي شرکت از قبيل هزينه،کيفيت،خدمات و سرعت عملکرد سازمان صورت مي‌پذيرد. در واقع مهندسي مجدد مديران را وادار مي‌کند تا نگاهي مجدد به فرآيندهاي قديمي و سنتي سازمان داشته باشند و آنها را متعهد به اين امر مي‌کند که تمرکز و توجه خود را بروي مشتريان معطوف کنند. بسياري از شرکت‌هاي مادر و رهبر در دنيا از طريق کاربرد و مهندسي مجدد به وضعيت حال خود دست يافته‌اند. شرکتهايي که از تکنيک‌هاي مهندسي مجدد استفاده کرده‌اند به نتايج قابل توجهي دست يافته‌اند از قبيل:
• بهبود روابط با مشتري
• کاهش چرخه عمر در رابطه با بازار و بازاريابي
• افزايش توانايي توليد شرکت
• کاهش نقص‌ها و عيوب
• افزايش قابليت سوددهي شرکت
در واقع مهندسي مجدد از يکسري تکنيک‌هاي شناخته شده و مشخصي استفاده مي‌کند به منظور بهبود نتايج سازماني و کاراتر کردن ساختار سنتي سازمان. اين تکنيک از روش‌هايي همچون تعريف دقيق پروسه کاري، سنجش و اندازه‌گيري دقيق آن، و مهندسي مجدد در آفندهاي سازماني به منظور بهبود رضايت مشتري و روش‌هاي مختلف ديگر استفاده مي‌کند.
گروه کنترل کيفيت (QCC)
دايره کنترل کيفيت در واقع يک گروه کوچک متشکل از افراد و کارمندان سازماني مي‌باشد که با يکديگر همکاري دارند تا از اين طريق به مواردي همچون بهبود عملکردي سازمان، احترام به افراد و کارکنان، ايجاد گروههاي کاري با روحيه بالا از طريق توسعه و بهبود پتانسيل بي حد و حصر اعضاي گروه کمک کنند.
ژاپني ها تجربه کرده‌اند که در حدود 95% از مشکلات مربوط به کيفيت در بسياري از سازمانها مي‌تواند از طريق روش‌هاي کنترل کيفيت ساده‌اي همچون هفت ابزار کنترل کيفيت (7QC) به طور کامل برطرف گردد. (Inshikawa, 1986)
اين هفت ابزار عبارتند از:
• نمونهدارهاي پاراتو
• نمودارهاي علت و معلول
• رتبه‌بندي اطلاعات
• برگه ثبت داده‌ها
• هيستوگرام
• نمودارپراکنش
• جداول و نمودارهاي کنترل
اين ابزار به گروه کنترل کيفيت کمک مي‌کنند تا جلسات طوفان مغزي را به صورت سيستماتيک برگزار کنند و مسائل موجود را به طور انتقادي و با سرعت بيشتر آناليز کنند.
ايزو 9000 (ISO 9000)
خانواده و گروه ايزو 9000 متشکل از هفت نوع استاندارد مختلف هستند که پشت سر هم قرار مي‌گيرند. خارج از اين هفت استاندارد، تنها استانداردهايي که مهم و قابل ذکر هستند عبارتند از: ISO 9003 ؛ ISO 9002 ؛ ISO 9001 . در حقيقت در حدود 99% از ايزوهاي ثبت شده در شرکت‌ها از نوع ISO 9001, ISO 9002 مي‌باشند. 14 استاندارد باقي مانده تنها حکم راهنما و کمک کننده دارند. بنابراين هدف از بيان اين مقاله تنها مرور مفصل‌تر ISO 9001 مي‌باشد که ارائه گرديد. ISO 9001 در واقع يک مدل سيستم کيفيتي مي‌باشد که به منظور تضمين کيفيت در طراحي، توسعه، توليد، نصب و خدمات. اين استاندارد يک مدل کاملاً جاع در سيستم‌هاي کيفيتي ارائه شده توسط ايزو مي‌باشد.
حفظ و نگهداري توليد ناب (TPM)
در سال 1972 هيئت ژاپني تعمير و نگهداري شرکت JIPM، اين تکنيک را به عنوان يکي از واحدهاي تعمير و نگهداري تعريف کردند. در واقع اين سيستم تضمين مي‌کند که تمام تجهيزات و امکانات در هر بخشي از سازمان از قبيل طراحي، توليد، ساخت و تعمير و نگهداري بدون عيب در طول عمر مصرفي خود کار مي‌کنند. از آنجا که هدف از اين تکنيک افزايش توانايي توليد و بهره‌وري تجهيزات مي‌باشد، عبارت TPM به عنوان مديريت توليد ناب شناخته شده است. (sengu, 1992)
اعتبار مدل مديريت کيفيت جامع پيشرفته
يکي از قابليت‌هاي مهم اين روش اين است که مي‌تواند از طريق يک پروسه مرحله به مرحله به مديريت کيفيت جامع دست يابد. به علاوه هر کدام از اين مراحل مي‌توانند به صورت انحصاري و جداگانه مورد استقاده قرار گيرند. نتايج بدست آمده از هر مرحله نيز به طور جداگانه مورد ارزيابي قرار گيرد. اين ويژگي در واقع يک مزيت بسيار بزرگ مي‌باشد. چرا که شرکت‌ها مي‌توانند گزينه‌اي را انتخاب کنند که بر فعاليت‌هاي آنها تمرکز دارد. و حتي امکان اين هم است که اگر شرکت مرحله‌اي را پياده نکرده، شرکت مي‌تواند به مراحل قبلي برگدد.
اين مدل در واقع يک مدل ساده و قابل انعطاف مي‌باشد. به منظور اثبات اين موضوع که مدل‌هاي ارائه شده توسط TQMEX از نوع مدل‌هاي کارا و بي نقص بوده و داراي جنبه‌هاي مديريتي و کيفيتي مناسبي مي‌باشد، من بهمراه آقاي فانگ پرسشنامه‌اي را براساس بازرسي‌ها و بررسي‌هايي که از شرکت‌هاي ژاپني، هنگ‌کنگي و UK داشتيم طراحي کرديم. يافته‌هاي حاصل از اين تحقيق در مجله HO and Fung به چاپ رسيد. تجزيه و تحليل نتايج بدست آمده از تحقيق، مدارکي را فراهم کرد که بيانگر شباهت‌ها و تفاوت‌هاي موجود در شرکت‌هاي مختلف به منظور پياده‌سازي TQMEX مي‌باشد. تمام شرکت‌ها به مسئله مديريت کيفيت جامع TQM اهميت فراواني مي‌دهند و اين امر نشان دهنده اين است که امروزه TQM تنها در ژاپن مورد استفاده قرار نمي‌گيرد بلکه يک روش جهاني مي‌باشد.
سه سئوال اصلي و نهايي که در اين نظرسنجي در نظر گفته شده بود عبارت بودند از:
1. شايستگي
2. عيوب و نواقص
3. بهبود‌هاي ممکن در سيستم مديريت کيفيت آنها (شامل ISO 900 يا مبني بر TQM)
نتايج و مسائلي که توسط مديران اجرايي کيفيت در شرکت‌هاي بزرگ ژاپني ارائه شد، در بردارنده يکسري اطلاعات و پيشنهادات مهم در ارتباط با TQM مي‌باشدکه مي‌تواند مورد استفاده شرکت‌هاي باشد که مي‌خواهند اين سيستم را در شرکت خود پياده کنند.
الف) شرکت NEC
• شايستگي و لياقت: متمرکز کردن توجه کارکنان شرکت به اهداف استراتژيک در بازارهاي رقابتي
• عيب و نقص: تنها شرايط لازم براي ارائه به بازارهاي خارجي را از طريق گواهينامه ISO 9000 را ايجاد مي‌کند.
• توسعه و پيشرفت: شامل مفاهيم فرا کيفيتي از قبيل: ايمني، حفاظت محيط زيست و غيره. و گسترش اهداف آنها به ابعاد و مسائل ديگر.
ب) شرکت سانيو
• شايستگي و لياقت: ايجاد وفاق و توافق جمعي بين مديران اجرايي. روحيه دادن به اعضاي سازمان و ارتقاء فعاليت‌هاي اصلاحي و بهره‌وري در سازمان
• عيوب و نواقص: بخش‌هاي غير مستقيم سازمان نيازمند تطابق بيشتري با TQM در يک مقايس بزرگتري هستند.
• بهبود و توسعه: تأکيد بر فاکتور انساني در سازمان، رهبري توسط مديران ارشد. گرايش به مشتري در سراسر سازمان.
پ) شرکت توزيع و برق توکيو:
• لياقت و شايستگي: کارکنان به طور کامل با مفهوم طراحي- انجام – بازرسي- واکنش آشنا شدند. گروههاي کنترل کيفيت پيشرفتهاي زيادي داشتند.
• عيب و نقص: مديران و و مسئولين سازمان فعاليت‌هاي بهبود و پيشرفت را فراموش کردند و در نتيجه شکل و ظاهر عمل به جاي اصل عمل در نظر گرفته شد.
• پيشرفت‌ها: باعث ايجاد و توسعه سيستم مديريت کيفيت جامع به صورت تخصصي در شرکت شد. TQM بايستي توسط خود مديران سازمان اجرا شود، نه بوسيله مشاوران TQM. اين روش بايستي مديران به صورت کاملي تفهيم گردد.
ت) شرکت نويتا موتور:
• لياقت و شايستگي: تمام کارکنان سازما در هر سطحي از سامان با توجه به نوع وظيفه‌اي که دارند، متعهد شدند که توجه به مشتري را سرلوحه کار خود قرار دهند همراه با استفاده از روش‌هاي اصلي و مهم در کنترل کيفيت کارکنان اين سيستم را به روشي جهت بهبود شرکت در نظر گرفتند.
• عيوب و نواقص: در هنگام اجرا نقصي وجود نداشت.
• پيشرفت‌ها و بهبودها: مفهوم TQM به منظور ايجاد بنياني استوار براي سازمان تحت هر شرايطي به صورت مستمر ادامه داشته است. اگر چه اين طبيعي است که مفاهيمي که مديريت کيفيت جامع تأکيد دارد، با توجه به شرايط متغير، بايستي تغيير داده شود (بر طبق تغييرات محيطي)
به عنوان مثال توجه به محيط زيست، استراتژي سازمان در مورد بازاريابي يا رضايت کارکنان.
مدارک و شواهد بدست آمده حاصل از اجراي TQM در شرکت‌هاي موفق دنيا، آشکارا نشان دهنده اين موضوع است که مديريت کيفيت جامع همانند مسافرتي است که سازمانها مي‌توانند از طريق آن به هر کجا که مي‌خواهند بروند يا برسند. انتظارات مديران از اين سيستم عبارت است از ايجاد تحولات بزرگ در سازمان با هدف بهتر بودن.
بنابراين مشکل نيست بفهميم که چرا اين شرکت‌ها نه تنها در طي دو بحران گذشته (بحران نفتي و بحران مالي آسيا) نه تنها باقي مانده‌اند بلکه رشد نيز کرده‌اند. در حقيقت اين شرکت‌ها در طي 50 سال گذشته، شالوده و ساختار خود را براساس اصول TQM پي‌ريزي کرده‌اند و فعاليت‌هاي تجاري خود را براساس مدل‌هاي ارائه شده توسط سردمداران کيفيت همچون دمينگ، ژوران، و غيره بنا نهاده‌اند. (Ho S.K., 1995) .
با وجود تفاوت‌هايي، در نوع روش‌هايي که اين شرکت‌ها به کار مي‌برند وليکن اين شرکت‌ها بايستي هميشه و به طور مستمر يک مورد را تحت نظر داشته باشند و نسبت يه آن بايد توانايي کامل داشته باشند و آن هم يادگيري سازماني است. آقاي دمينگ در سن 90 سلاگي درگذشت اما هنوز از اين مفهوم طرفداري مي‌کند که تنها سرگمي و تفريح موجود، يادگيري است.
جمع بندي و نتيجه‌گيري
در اين مقاله مفهوم مديريت کيفيت جامع مورد مورد بررسي مجدد قرار گرفت تا از اين طريق به ديدگاهي مناسب به منظور پيشرفت و بهبود فرآيندهاي کسب و کار دست يابيم. مفهوم مديريت کيفيت جامع مستلزم يکپارچگي سيستم‌ها و تکنيک‌هاي مورد استفاده در کيفيت مي‌باشد. براساس تجاربي که حاصل از اجراي سيستم مديريت کيفيت جامع در شرکت‌هاي ژاپني بدست آمده است، به اين نتيجه رسيديم که براي پياده‌سازي مديريت کيفيت جامع نياز به يک فرآيند مرحله به مرحله مي‌باشد. هر دو مورد زمينه‌هاي تئوريکي، يعني تجارب شخصي و نتايج بدست آمده از بررسي‌هاي انجام شده تأييد کننده اين امر مي‌باشد که براي پياده‌سازي مديريت کيفيت جامع نياز به پياده‌سازي سيستم‌هاي 5S، مهندسي مجدد، دايره کنترل کيفيت، ايزو 9000 و مديريت توليد ناب داريم که از آن به مدل مديريت کيفيت جامع پيشرفته نام برده شد.
همچنين در اين مقاله ثابت شد که مفهوم مدل مديريت کيفيت جامع پيشرفته براي تمام سطوح سازماني و مديران ارشد سازمان هاي بزرگ قابل اجرا مي‌باشد. در نتيجه اين مدل مناسب براي شرکتهايي مي‌باشد که مي‌خواهند برتر باشند. نتايج بدست آمده بيشتر قابل استفاده براي سازمان هايي مي‌باشد که مي‌خواهند به پيشرفتهاي تجاري سازمانها و شرکت‌هاي پيشرو در دنيا دست يابند.
از اين گذشته مدل مديريت کيفيت جامع پيشرفته مي‌تواند به عنوان سيستمي در جهت دستيابي به جوايز و گواهي‌هاي کيفيتي از قبيل EQA مورد استفاده قرار گيرد. اين مدل، يک مکانيسم جامع است که به منظور ايجاد تحولات استراتژيک در سازمان مي‌تواند به کار رود. با استفاده از اين مدل سازمان ها براي حرکت به سمت پيشرفتهاي تجاري و رشد هميشگي و مداوم، هدفمند مي‌شوند.
منابع و مآخذ:
1. باران دوست، رامبد و رحماني، شادي (1382) ، بررسي رابطه تطبيقي مديريت کيفيت جامع و سازمان يادگيرنده، ماهنامه تدبير، سال سيزدهم، شماره 134.
2. دادرس، کيوان (1386) ، رابطه راهبرد سازمان با مديريت کيفيت جامع ، ماهنامه تدبير، سال هجدهم، شماره 186.
3. Abraham, B. (1995). The last word: lesson of a lifetime in managing for quality, Quality World, pp. 30-32.
4. Cassidy, M. (1996). Streamlining TQM (Experience from the 1994 Deming Prize Winner), Proceedings of the 1st ICIT, Leicester Business School, pp. 315-320.
5. Daniel L. Prajogo, Amirik, S, Sohal, (2006). The Relationship between organization Strategy, total quality managment (TQM) , and organization performance- the mediating role of TQM, european journal of operational research 168.
6. Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis, Cambridge, MIT Centre for Advanced Engineering Study.
7. Deming, W.E. (1993). The New Economics for Industry, Government, Education, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, USA.
8. Hakes, C. (1995). The Self Assessment Handbook: For Measuring Corporate Excellence, Chapman & Hall, UK.
9. Hammer, M. and Champy, J. (1993). Re-engineering the Corporation, Nicholas Brealey Publishing, UK.
10. Ho, S.K. (1995). TQM: An Integrated Approach? Implementing TQ through Japanese 5-S and ISO 9000, Kogan Page, UK.
11. Ho, S.K. and Fung, C. (1995). Developing a TQM Excellence Model: Part 2, TQM Magazine, MCB, Vol. 7, No. 1, pp. 24-32.
12. Ishikawa, K. (1986). Guide to Quality Control, Asian Productivity Organization, Tokyo.
13. Neave, H.R. (1990). The Deming Dimension, SPC Press, Knoxville, Tennessee, p. 300.
14. Osada, T. (1991). The 5-S: Five Keys to a Total Quality Environment, Asian Productivity Organization, Tokyo.
15. Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982). In Search of excellence, Harper & Row, New York.
16. Revans, R. (1983). ABC of Action Learning, Chartwell-Bratt, UK
17. Samuel K. M. Ho. (1999). TQM and strategic change, Strategic Change Strat. Change, 8, pp. 73-80
18. Senju, S. (1992). TQC and TPM, Asian Productivity Organization, Tokyo.
به نام نقش بند صفحه خاک