قوانین مورفی

قوانين مورفي تسکين دهنده بدبياري ها و بدشانسي هاست. قانون مورفي در سال 1949 در پايگاه نيروي هوايي ادوارز شکل گرفت. سرگرد ادواردمورفي مهندس هوافضا بود که روي يک پروژه کار مي کرد. در يکي از سخت ترين آزمايشهاي پروژه يک تکنسين سيم ها را برعکس وصل کرد و آزمايش خراب شد. مورفي درباره اين تکنسين گفت: "اگه يه راه براي خراب کردن چيزي وجود داشته باشه اون همون يه راه رو پيدا مي کنه" و اين اولين قانون مورفي بود. در ابتدا در فرهنگ فني مهندسين رواج پيدا کرد و بعد به فرهنگ عامه راه پيدا کرد. بعداً قوانين ديگري هم بعد از کسب رتبه لازم از بنياد مورفي درزمره قوانين اصلي قرار گرفتند.

برخی از این قوانین به شرح زیر هستند.

 

قانون صف:

اگر شما از يک صف به صف ديگري رفتيد، سرعت صف قبلي بيشتر از صف فعلي خواهد شد.

  قانون تلفن:

اگر شما شماره‌اي را اشتباه گرفتيد، آن شماره هيچگاه اشغال نخواهد بود.

قانون بینی:

......

 

ادامه نوشته

اقتصاد ژاپن

پس از پايان اشغال ژاپن توسط متفقين و در فاصله سال‌های 1952 تا 1971 متوسط رشد تولید ناخالص ملی حقیقی در ژاپن معادل 6/9درصد بود.

رشد‌اين کشور از سال 1972 تا 1991 همچنان بالا باقی ماند؛ اما شدت كمتري پيدا كرد و متوسط آن به 4درصد در سال رسید. ماجرا اما در مابقي سال‌هاي دهه 1990 و سال‌هاي ابتدايي دهه اول قرن بیست و یکم به گونه‌اي ديگر بود. در فاصله سال‌های 1991 تا 2003 متوسط رشد اقتصادي واقعي در اين كشور تنها 2/1درصد در سال بود؛ اما چرا ژاپن توانست براي دوره‌اي طولاني رشد بالایی داشته باشد و چرا ركود متعاقب آن بيش از يك دهه به طول انجاميده است؟
چند عامل از جمله نقطه آغازين ژاپن در رشد اقتصادي سريع آن دخيل بوده‌اند. جنگ جهاني دوم ميليون‌ها نفر را در اين كشور به كام مرگ كشاند، نزديك به 40درصد از حجم سرمايه آن را نابود كرد و اقتصاد ژاپن را به يك ويرانه تبديل كرد. از آنجا که چنین حجمي‌از سرمايه‌ ژاپن نابود شده بود، نرخ بازگشت سرمايه در آن بالا بود و مردم‌اين کشور از انگيزه‌اي قوي براي سرمايه‌گذاری و انباشت سرمايه برخوردار بودند. اين امر طبيعتا نرخ رشد را افزايش مي‌داد. اما اين نكته به تنهايي نمي‌تواند دليلي برای تداوم نرخ رشد بالا براي چنين مدتی به شمار رود. بسیاری از دیگر کشورهای توسعه نیافته حتي با موجودی سرمايه كمتر نتوانستند رشد بالایی را تجربه کنند.
پایین بودن سطح «امتيازخواهي» (privilege seeking) نيز به رشد ژاپن كمك كرد. امتيازخواهي زمانی روي مي‌دهد كه گروه‌های ذینفع سعي كنند امتيازات ويژه‌اي را از دولت كسب نمايند. از آن جا كه منفعتی که نصیب گروه‌های ذي‌نفع مي‌شود بسيار كمتر از كل خساراتي است كه به جامعه وارد مي‌شود، امتیازخواهی مي‌تواند نرخ رشد اقتصاد را کاهش دهد. مانكور السون در كتاب «صعود و سقوط ملت‌ها» نشان مي‌دهد كه چگونه يك درگيري و تعارض بزرگ مثل جنگ جهاني دوم، گروه‌هاي ذی‌نفع استحكام‌يافته را در كشورهاي بازنده از هم مي‌پاشد و اين امر نرخ رشد را بهبود مي‌بخشد. گروه‌ها براي سازمان‌دهي مجدد و شروع امتيازخواهي به زمان نياز دارند و در اين فاصله، اقتصاد با سرعت بالایی رشد مي‌کند. بالاخره زمانی كه گروه‌هاي بيشتر و بيشتري با موفقيت به امتيازات ويژه خود دست مي‌يابند، از نرخ رشد كاسته مي‌شود. السون بخش عمده‌اي از عملكرد خوب ژاپن و ديگر دول محور در دوران پس از جنگ را به از‌هم‌پاشيدگي اين قبيل گروه‌ها نسبت مي‌دهد.
تامين مالی سرمايه‌گذاری و انباشت سرمايه در...

ادامه نوشته

21 پند مديريتي ماتسوشيتا

 

كونوسوكه ماتسوشيتا Konosuke Matsushita، متولد نوامبر 1894 در جنوب اوزاكا، كار حرفه اي خود را به عنوان كار آموز در فروشگاه هيباچي Hibachi شروع كرد . او در 15 ژوئن 1917 شركت خود را با نام Matsushita Electric Devices Manufacturing (كارخانه توليد ابزار برقي ماتسوشيتا)، براي توليد لوازم برقي جانبي تاسيس كرد. طي اولين سال ها ، اين شركت به عرضه لامپ دو چرخه ، اتوي برقي و سپس به توليد راديو و باتري پرداخت. در سال 1929 كونوسوكه، نام شركت را به Matsushita Electric Manufacturing Work ( كارخانه توليدات برقي ماتسوشيتا)، تغيير داد.

 

عناصر چهارگانه خلاقيت، خطرپذيري، سخت كوشي، فروتني و شيوه‌هاي جديد مديريتي ماتسوشيتا باعث شد كه در طي 72 سال از تأسيس كارخانه ماتسوشيتا، محصولات اين كارخانه (پاناسونيك) براي تمام مردم دنيا شناخته شده باشد و كمتر سازماني در طول عمر خود به موفقيت‌هايي كه كارخانه ماتسوشيتا دست يافت، دست يافته باشد.

 

 

در 27 آوريل 1989، كونوسوكه ماتسوشيتا، بنيانگذار ماتسوشيتا الكتريك، پس از ايفاي نقشي شگرف در دگرگوني هاي جهان و ارائه انديشه هاي نوين مديريتي، در سن 94 سالگي، ديده از جهان فرو بست .

امروزه، گروه شركت هاي ماتسوشيتا، از بزرگترين توليد كنندگان محصولات الكترونيك در جهان است كه توليدات آن، طيف وسيعي از قطعات الكترونيكي تا محصولات الكترونيكي خانگي، تجهيزات اتوماسيون كارخانه ها و سيستم هاي كامپيوتري و مخابراتي، را دربرمي گيرد.

 

آقای ماتسوشیتا ۲۱ نکته ی مدیریتی جالب دارند که خواندن آنها خالی از لطف نیست.

 

1– من فنون ویژه ای را آگاهانه به عنوان راز موفقیت به کار نمی بندم.

اگر در این راه رازی وجود داشته باشد، عبارت است از شوق طبیعی من به اعتماد کردن به همکارانم و یاری خواستن از آنها، من آنگونه آدمی هستم که با همکارانش رایزنی و مشورت می کند و از خرد و رای آنان یاری می گیرد.

 

 

2– شرط اول و نخست موفقیت شناخت توانایی های ذاتی خویش است.

عدم شناخت توانایی ها، مانع از بهره گیری از آنها می گردد. گاه یک صدای درونی به شما می گوید چه جهتی را باید برگزینید. شناسایی توانمندی ها، مستلزم شناخت استعدادها است.

 

3– ....

ادامه نوشته

تصميم گيري با لوبيا

 

روزي از روزها، در يكي از شركت هاي صنعتي مديري توانمند كار مي‌كرد كه آوازه "تصميم گيرنده سريع " را با خود يدك مي‌كشيد. هر زمان كه يكي از كارمندان آن شركت نزد اين مدير مي‌آمد و مشكلي را با او در ميان مي‌گذاشت، مدير توانمند ما در حالي كه با يك دست در جيب و يك دست زير چانه به سقف خيره مي‌شد، اندكي به تفكر مي‌پرداخت و سپس سريعاً و با اقتدار كامل پاسخ مثبت يا منفي خود را اعلام مي‌كرد به طوري كه كارمندان از اين همه اعتماد به نفس كه در رييس خود مي‌ديدند دچار شگفتي مي‌شدند.
پس از گذشت چند سال ، با تصميمات و تدابير سريعي كه اين مدير اتخاذ مي‌كرد، شركت آنها عالي ترين مدارج پيشرفت را پيمود. داستانهاي زيادي در مورد توانايي مرموز تصميم گيري سريع اين مدير نقل مي‌شد و حتي كار به دخالت دادن نيرو هاي فوق طبيعي نيز كشيده شده بود. يك روز، رييس قسمت فروش شركت نزد او آمد و پس از ارائه طرحي از او خواست نظرش را در باره آن طرح بيان كند. مدير، پس از برانداز كردن آن طرح و پرسيدن چند سوال، اندكي به تفكر پرداخت و گفت: "طرح خوبي است، آن را به مرحله اجرا در آور". روز ديگري، از مدير در مورد وضعييت سالن غذا خوري شركت سوال شد و پيشنهاد گرديد كه محل آن به جاي ديگري تغيير يابد. اما مدير پس از طرح چند سوال ابراز داشت : "سالن در همان جايي كه هست باقي بماند".
تصميم گيري سريع و موكد و بدون تاخير و هميشه جواب سريع و صريح دادن از خصوصيات برجسته مدير توانمند ما بود كه ساير مديران در مورد آن غبطه مي‌خوردند. سالها گذشت و آن شركت با مديريت آن مدير، پيشرفتهاي زيادي نمود تا اينكه يك روز زمان باز نشستگي او فرا رسيد. مدير جانشين كه از تواناييهاي مدير قبلي اطلاع كامل داشت از او خواست كه راز موفقيتش را با او در ميان بگذارد. مديرقديمي با كمال ميل حاضر شد كه رازش را برملا سازد. اين بود كه گفت: "راز كار من لوبياست" . مدير جديد كه كاملا گيج شده بود از او خواست كه مسئله را بيشتر توضيح دهد. به همين سبب مدير قديمي مقداري لوبيا از جيبش درآورد و پس از اينكه آنها را در اين دستش ريخت و دو باره در جيبش قرار داد گفت: "سالها قبل پي بردم كه اگر تصميم گيري در مورد مسئله اي را به عقب بياندازي آن مسئله بسيار بدتر و مشكل تر از قبل مي‌شود. اين بود كه من روشي را براي تصميم گيري سريع ابداع نمودم. روش من به اين ترتيب بود كه پس از تهيه مقداري لوبيا، آنها را در داخل جيبم قراردادم و هر زمان كه مجبور بودم در مورد سوالي جواب بله يا نه بدهم مقداري از آن لوبياها را به اندازه يك مشت بر مي‌داشتم و در داخل جيبم شروع به شمارش آنها مي‌كردم. اگر مجموع اين لوبياها عددي فرد بود جواب منفي و اگر مجموع آنها زوج بود جواب مثبت مي‌دادم ".
مدير قبلي ادامه داد: "همانطوريكه مي‌بيني فرقي نمي كرد كه جواب من مثبت باشد يا منفي بلكه چيزي كه مهم بود اين بود كه جريان تصميم گيري به تعويق نيافتد. البته تصميمات من گاهي از اوقات غلط از آب در مي‌آمد و اين امري اجتناب ناپذير بود. اما، چه درست و چه غلط، تصميم گيري بايد هرچه سريعتر صورت پذيرد تا بتوان انرژي خود را صرف چيزهايي كه واقعاً اهميت دارند نمود". اين گونه بود كه مدير جديد نيز همراه با مقداري لوبيا داخل جيبش، پست مديريت را از آن مدير توانمند تحويل گرفت.در اين حكايت در مورد اهميت تصميم گيري سريع و بموقع صحبت شده است. به نظر نويسنده علاوه بر درستي هر تصميم، اتخاذ تصميم بموقع نيز اهميت زيادي دارد بطوري كه با درستي تصميم برابري دارد. عدم تصميم بموقع بعضي اوقات از تصميمات صحيح ديرهنگام نيز بدتر است.

هوشين كانري

 

هوشين كانري، عبارت است از فرايند گام‌به‌گام برنامه‌ريزي، اجرا و بازبيني تغييرات موردنظر مديريت. هوشين كانري، روشي سيستماتيك براي مديريت تغيير در فرايندهاي اصلي سازمان به شمار مي‌رود.
واژه هوشين از تركيب دو كلمه ژاپني HO به معني جهت و SHIN به معناي سوزن براق تشكيل شده و مفهوم هوشين معادل سياست است. فلسفه هوشين، هدايت تمامي واحدهاي شركت به سوي ايجاد دورنما، ماموريت، استراتژي ، هدف‌گذاري، برنامه‌ريزي، اجرا، كنترل ، ارزيابي و بهبود است. به بيان ديگر، فلسفه هوشين هم‌عقيده و يكسو شدن ديدگاه‌هاست. حاصل دستيابي به اين هدف، ايجاد نظم و سازگاري در كل سيستم است و بر سازگاري و توافق بين اهداف و اجرا تاكيد مي‌كند. همچنين هم‌سويي و هماهنگي كه هدف بديهي هر سازمان است، توسط مديريت هوشين تحقق مي‌يابد.
سيستم هوشين داراي دو وجه كاملاً حساب شده و هماهنگ است

 

 

هدف‌گذاري
به مسائلي نظير بهبود كيفيت، كاهش هزينه، افزايش توليد، افزايش بهره‌وري، تحويل به‌موقع، بهبود محيط و انرژي، ارتقاي روحيه كاركنان و سطح علمي آنان از طريق آموزش مي‌پردازد.

برنامه‌ريزي
به تحقق اهداف فوق از طريق مكانيزم چرخه PDCA مي‌پردازد.
هوشين شيوه عمل مطمئن و منطبق با اصل گام‌به‌گام موساشي است كه ضرب‌المثل فارسي «رهرو آن است كه آهسته و پيوسته رود.» بخوبي گوياي آن است.
به‌منظور درك صحيح واژه ژاپني هوشين كانري، آن را به طريق مختلف به انگليسي ترجمه كرده‌اند. بيشترين ترجمه‌هاي انجام شده عبارتند از: مديريت از طريق سياست/ خط‌مشي، برنامه‌ريزي هوشين و توسعه خط‌مشي، متاسفانه هيچ‌يك از ترجمه‌هاي ارائه شده، دقيقاً معادل واژه ژاپني و نيز متدلوژي آن نيست. هدف از هوشين كانري (يا توسعه خط‌مشي) فراهم آوردن امكان رهيدن از وضعيت سهميه (Quoto) و ايجاد بهبودهاي اساسي در عملكرد از طريق تحليل مشكلات موجود و نيز توجه به شرايط محيطي است.
هوشين كانري (توسعه خط‌مشي)، اهداف مديريت عالي شركت را در سطوح پايين‌تر سازمان جاري مي‌كند. در هر سطح، خط‌مشي سطح بالاتر به خط‌مشي، اهداف و فعاليت‌هاي سطح پايين‌تر ترجمه مي‌شود.
با كمك هوشين كانري، اهداف بلندمدت مديريت مي‌تواند به مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و خط‌مشي‌هاي قابل درك، واضح، سازگار و قابل دستيابي تبديل شود كه مي‌توانند در تمام سطوح و وظايف سازمان به كار گرفته شوند. زماني‌كه اين فعاليت‌ها و خط‌مشي‌ها به كار گرفته شوند، منجر به دسترسي به اهداف بلندمدت و بالطبع پيشرفت قابل ملاحظه و پيوسته خواهند شد.
در ابتداي فرايند توسعه خط‌مشي (هوشين كانري- مترجم)، مديريت ارشد دورنماي شركت و نيز اهداف و خط‌مشي يك‌ساله را تنظيم مي‌كند. در هر يك از سطوح پايين‌تر، مديران و كاركنان با توجه به اهداف و خط‌مشي شركت در تعيين استراتژي و برنامه‌هاي كاري خود مشاركت مي‌كنند. آنها همچنين شاخص‌هايي را تعريف مي‌كنند كه بيانگر ميزان دسترسي به اهداف ذكر شده باشد.
سپس آنها اهداف را به سطح پايين‌تر سازمان انتقال مي‌دهند. بنابراين هر يك از سطوح پاييني مديريت ارشد با سطح بالاتر در تماس است تا اطمينان حاصل شود كه استراتژي پيشنهادي با نيازمندي‌ها همخواني دارد. بازنگري‌هاي مرتبي انجام مي‌شود تا ميزان پيشرفت و نيز مشكلات موجود معلوم شده و اقدامات اصلاحي انجام شود.
هوشين كانري، تضمين‌كننده اين نكته است كه هر شخصي در سازمان از دورنما و اهداف بلندمدت سازمان و نيز نحوه تبديل آنها به نيازمندي‌هاي مشخص و نيز فعاليت‌ها آگاه است.
هوشين كانري، روشي است براي بهبود عملكرد سيستم‌هاي اداري. سيستم اداري، مجموعه‌اي از فرايندهاي مرتبط با يكديگر است كه به منظور دستيابي به اهداف اصلي سيستم به كار مي‌روند. براي هر سيستم اداري، شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد و نيز سطح مطلوب دستيابي به اهداف تعريف مي‌شود. هوشين كانري يك ساختار برنامه‌ريزي ارائه مي‌كند تا بتوان تعدادي از فرايندهاي اصلي و منتخب را به سطح عملكرد مطلوب رساند.
هوشين كانري در دو سطح عمل مي‌كند:
1. سطح برنامه‌ريزي استراتژيك
2. مديريت در سطح فعاليت‌هاي روزانه، جايي كه بيشتر جنبه‌هاي روتين/جاري عمليات اداري، مشاهده مي‌شوند.
هوشين كانري مي‌تواند به عنوان عملكرد چرخه دمينگ (PDCA) در مديريت تلقي شود. چرخه PDCA بيانگر روشي جامع براي بهبود مستمر در فعاليت‌ها و فرايندها مي‌باشد.
- در مرحله برنامه‌ريزي (Plan)، برنامه كاري براي مواجهه با مشكل ارائه شده و نقاط كنترلي و پارامترهاي كنترلي مرتبط ايجاد مي‌شوند. در نهايت، برنامه بازبيني و تاييد مي‌شود.
- در مرحله اجرا (DO)، برنامه اجرا خواهد شد.
- در مرحله بازبيني نتايج (Check)، اطلاعات مرتبط با نقاط كنترلي جمع‌آوري مي‌شود و سپس نتايج عملكرد با نتايج مورد انتظار مقايسه مي‌شود.
- در مرحله اقدام (Act)، نتايج تحليل شده و علل اختلاف بين عملكرد و برنامه، شناسايي شده و پس از بحث در مورد آنها، علل نهايي شده و اقدامات اصلاحي تعريف مي‌شوند.
گفتني است كه چرخه PDCA، توالي منطقي در رفتار است. به نحوي‌كه با اتمام يك چرخه PDCA با فعاليت اقدام (كه در آن اقدامات اصلاحي تعريف مي‌شوند)، مرحله برنامه‌ريزي (كه در آن برنامه اجرايي براي اقدامات اصلاحي تهيه مي‌شود) از چرخه بعدي PDCA شروع مي‌شود.
مواردي كه در استفاده از روش هوشين كانري (به منظور تغيير در سيستم سازمان) بايد مدنظر قرار گيرند، به شرح زير است:
- اندازه‌گيري سيستم كاري (عملكرد سازمان- مترجم) به عنوان يك مجموعه
- تعيين اهداف اصلي سازمان
- درك شرايط محيطي كه سازمان در آن عمل مي‌كند
- تعيين فرايندهايي كه تشكيل‌دهنده سيستم، فعاليت‌هاي آنها، اهداف و معيارهاي اندازه‌گيري مي‌باشند
- تامين منابع براي انجام فعاليت‌ها و دستيابي به اهداف سازمان
هدف روش هوشين كانري، تضمين اين نكته است كه ديدگاه‌ها و دورنماي شركت به محض اتمام مرحله برنامه‌ريزي به فراموشي سپرده نشوند. هدف اين روش، زنده نگه داشتن مدارك برنامه‌ريزي است و نه بايگاني شدن آنها. هدف آن كاهش ميزان فعاليت‌هاي اضطراري (quoto of fire-fighting Prevent the daily) در هر روز، پيشگيري از جلسات استراتژيك برنامه‌ريزي نشده و نيز پيشگيري از تقدم يافتن تراكم فعاليت‌ها در هر سه ماه بر برنامه‌هاي استراتژيك واقعي مي‌باشد. در روش هوشين كانري، فعاليت‌هاي كوتاه‌مدت توسط برنامه‌ها تعريف و مديريت مي‌شوند. به منظور اطمينان از اين‌كه فعاليت‌هاي روزانه در راستاي اهداف و دورنماي شركت مي‌باشد، فرايند نظارت پيوسته‌اي وجود دارد.
برنامه‌ريزي و شكستن برنامه‌ها از ويژگي‌هاي اصلي هوشين كانري مي‌باشد. هوشين كانري تامين‌كننده فرصت‌ها براي بهبود مستمر عملكرد از طريق شكستن دورنما، جهت، اهداف و برنامه‌هاي مديريت عالي شركت به تمام كاركنان است. بنابراين تمام افراد در سطوح مختلف مي‌توانند به‌طور مستمر در زمينه برنامه‌ها كار كرده، عملكرد را ارزيابي كنند و سپس نتايج را به عنوان بخشي از فرايند بهبود مستمر، مطالعه و بررسي كنند.
هدف اين است كه در هر سازماني كه هوشين كانري مورد استفاده قرار مي‌گيرد، تمام افراد از دورنماي شركت آگاه باشند، واحدها بر عليه يكديگر رقابت نكنند، پروژه‌ها با موفقيت به اتمام برسند و به سازمان به‌عنوان مجموعه‌اي از فرايندهاي هماهنگ نگاه شود

 

گام‌هاي برنامه‌ريزي هوشين
1.هدف را انتخاب كنيد.
- وضعيت جاري سازمان را معلوم كنيد.
- معلوم كنيد كه سازمان مي‌خواهد در آينده چه شود (Vision).
- معلوم كنيد كه سازمان بايد بر چه موضوعاتي تمركز كند تا به اهداف و دورنماي خود دست يابد.

2.به سازمان نظم دهيد (سازمان‌دهي كنيد).
- اهداف سالانه و نيز معيارهاي شفاف براي موفقيت (دستيابي به اهداف- مترجم) را معلوم كنيد.
- ابزار مورد نياز را تامين كنيد (تعيين نحوه دستيابي به اهداف)
- در تعيين اهداف و ابزار (براي رسيدن به اهداف- مترجم) از نظرات كل سازمان استفاده كنيد.
- طرح 3 تا 5 ساله را نهايي كنيد.

3.طرح را اجرا كنيد.
- اجرا
- نظارت بر پيشرفت

4.نظارت كرده، بهبود دهيد.
- مشكلات را شناسايي كرده و هر چه سريع‌تر و در نزديك‌ترين سطح به مشكل، آن را حل كنيد.
- آموزش را در سطح سازمان توسعه دهيد
- بر نتايج، طرح و فرايند برنامه‌ريزي نظارت داشته و آن را بهبود دهيد.
- ميزان پيشرفت را شناسايي كرده و جشن بگيريد.

بهبود اساسي هوشين كانري
در ادامه، 10 مرحله از فرايند ارتقاي كيفيت اعمال خط مشي، به‌طور خلاصه بيان خواهد شد:
1 . تعيين شعار و پيام، خط‌مشي و طرح ارتقاء و بهبود موسسه
2 . ابداع راهبردهاي بلندمدت و ميان مدت مديريتي
3 . جمع‌آوري و تحليل اطلاعات
4 . طرح‌ريزي هدف‌ها و روش‌ها
5 . تعيين اقلام كنترلي و تهيه فهرست اقلام مورد كنترل
6 . تعيين خط‌مشي
7 . تعيين اقلام كنترلي
8 . اجراي طرح خط‌مشي
9. مقابله و كنترل نتايج اجرا
10. تهيه گزارش وضعيت موجود اجراي هوشين كانري

 

مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار (BPR)

     
در 1991، مايكل همر مقاله‌اي در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر كرد كه بر نياز به تغيير بنيادين سازمان‌ها تاكيد داشت و براي اولين‌بار مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار (BPR) را مطرح ساخت. براساس تعريف وي، مهندسي مجدد عبارت است از بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد و ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به بهبودهاي چشمگير در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت. مهندسي مجدد شامل تجزيه و تحليل ريشه‌اي سازمان و طراحي مجدد مواردي همانند ساختار سازماني، شرح وظايف، ساختار پاداش‌دهي در سازمان، جريان‌هاي كار، فرايند كنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازماني است.
تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه، واحدي از كار است، فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي‌دهد. در مقابل، فرايند، گروهي از وظيفه‌هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه‌اي با ارزش از ديد مشتري را به‌بارمي‌آورند. مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساسي كه در سازمان به‌وجود مي‌آورد، فعاليت‌هايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي‌كنند را با فرايندهاي جديد جايگزين مي‌كند. در اين صورت، انرژي سازمان بركارهاي واقعي و ارزش‌آفرين متمركز مي‌شود كه ارتقاي بهره‌وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت. مهندسي مجدد معمولاً نه تنها به نتايجي شگفت‌انگيز منجر مي‌شود بلكه در عين حال، اين امكان را به سازمان مي‌دهد كه از انعطاف، حساسيت و توانايي بيشتري براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي پيش آمده و اجراي استراتژي‌هاي موردنظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسي مجدد سازمان‌ها، رويكردي كل‌نگر است كه طي آن، استراتژي رقابتي سازمان را با فرايندهاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي‌كند. اين ارتباط، از طريق به كارگيري جديدترين و روزامدترين فناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي‌شود.مطابق تعريف بنياد مديريت كيفيت اروپا (EFQM)، فرايند، از يك سلسله فعاليت‌هاي متوالي تشكيل شده است و با توليد خروجي‌هاي موردنياز از انواع ورودي‌ها، ارزش افزوده به‌وجود‌مي‌آورد. در ساده‌ترين سطح، فرايند را مي‌توان به شكل زير نشان داد:

هنگامي كه فرايندهاي سازمان و ارزش افزوده هر يك در سطوح مختلف شناسايي شده و هدف‌گذاري شوند و مسئوليت هر فرايند و منابع آن به يك فرد معلوم و مشخص سپرده شود، مي‌توان به بهبود سازمان اميدوار شد و اجراي استراتژي‌ها را از سازمان انتظار داشت

انواع سازمانها و ويژگي هاي آنها

سازمانهای بوفالویی:

 -کارکنان به یک رهبر پای بندو وفادارند وهمه پیرو و تابعند.

 -کارکنان درست همان کاری را می کنند که به آنها دستور داده شده است.

 -کارکنان هرگز سوال نمی کنند و تنها پیروی می کنند.

 -کارکنان منتظر دستور می شوند و تا دستور نرسد هیچ کاری نمی کنند و هیچ جا نمی روند.

 -هیچ کس جای دیگری را پر نمی کند جلو نمی افتد و مسئولیت نمی پذیرد.

سازمان های بوفالویی با ایستادن در اطراف و منتظر فرمان رئیس ماندن قادر به ادامه حیات نخواهند بود و در فهرست سازمانهای فراموش شده قرار خواهند گرفت.

سازمان هاي غازي:

- هر فرد در این سازمان به همراه سایر افراد احساس مسئولیت می کند.

- هر فرد تنها پیروی محض نمی کند و وضع خود را در سازمان می سنجد و به تصمیمی که باید بگیرد فکر میکند.

- افراد  مسیر و هدف را می شناسد.

- رهبری و جلو دار بودن نوبتی است.

- افراد تمایل به پذیرش مسئولیت و رهبری دارد.

- افراد در طول فعالیت مراقب هم هستند.

حال این سوال پیش می آید که آیا اكثر سازمانها چنین هستند؟
آیا در اکثر در سازمانها کارکنان می دانند کل سازمان به کجا می رود؟
آیا در سازمان هر فردی مشتاق است گام پیش نهاده ومسئولیت را بپذیرد؟
آیا افراد در سازمان نسبت به یکدیگر احساس مسئولیت می کنند؟
واقعیت این است که بیشتر سازمانها همانند افراد بیگانه ای هستند که هر یک سعی دارند به شکل بدی اهداف شخصی خود را محقق سازند.حقیقت این است که بیشتر سازمانها برای نبردی که صد سال پیش پایان یافته طراحی شده اند ودر زمینه تشکیلات و سازماندهی هنوز هم به اندازه غازها هوشیار نیستیم.

لذا بهتر است به جای گله ای از بوفالوهای وابسته دسته ای از غازها را داشته باشیم و برای تغییر در سازمان قبل از هر چیز من باید تغییر کند. بیش از هر چیز مسئله به من و تغییر من مربوط است و بزرگترین مانع در مسیر تغییر دیگران نیستند بلکه من هستم.
چالش اصلی این است که بیاموزیم چگونه بوفالوهای خود را به پرواز در آوریم .اما چگونه ؟ما باید بیاموزیم که کارکنان باید مدیریت بکنند .مدیر متفاوتی باشیم و این سخت ترین ماموریتی است که هر مدیر می تواند تصور کند.چون تغییر دادن خطوط بر روی کاغذ و دستور دادن به فرد دیگری برای تغییر سهل و آسان است اما تغییر در عمل بسیار دشوار است.

سازمانهای ادهوکراتیک :

سازمانهای موقت ومنعطف دارای ساختار موقت به اقتضای موقت هستندکه برای توصیف نوع جدید سازمان به کار رفته است.مینتزبرگ آن را ساختاری بسیار ارگانیک با درجه رسمیت کم در رفتارها تقسیم کار افقی وسیع و مبتنی بر آموزش رسمی گرایش به گروهبندی متخصصان در واحد های تخصصی خود توصیف کرده و معتقد است که میان همه اشکال یا ترکیبهای سازمانی سازمان موقت و منعطف کمترین ارزش را برای اصول مدیریت بویژه وحدت فرماندهی قایل است.

بزرگترین پیش بینی از نظر آلوین تافلر جایگزین شدن مشتری به جای مدیر در تغییرات سازمانی است.لذا در مورد سازمان های ویژه یا ادهوکراتیک طبقه بندی زیر را انجام میدهد:

 

1) سازمانهای ضرباتی:سازمانی است که با ریتمی منظم منبسط و منقبض می شود. مثال خوب آن اداره آمار است که هر ده سال یکبار متورم میشود و حجمی عظیم پیدا میکند سپس کوچک می شود و برای ده سال بعد برنامه ریزی میکند و بار دیگر از نو متورم می شود . این سازمانها بر اساس کمیت و تعداد کارکنان به راحتی انقباض و انبساط پیدا می کنند و کاهش و افزایش کارکنان مطابق ضرورت اهداف سازمان و استفاده از نیروی کار است.

2) سازمانهای تک ضرباتی:مانند گروههای فیلم برداری که پس از اتمام پروژه پراکنده می شوند و با ضربانی بوجود می آیند و با ضربان بعدی از بین میروند.

 

۳) سازمان دو چهره:شکل دیگری از سازمانها است که که احتمالا در بسیاری از بنگاههای انعطاف پذیر جای خود را باز خواهد کرد واحد کاملا دو چهره ای است که دارای دو نوع خدمات هستند که در یک موقعیت از زمان یک نوع چهره و در موقعیت دیگر مخالف آن رفتار  را دارند.

4) سازمان شطرنجی: در این سازمان قرار بر این است که هر گروهی که در مقام اول قرار می گیرداعضا گروه مخالف را در مناصب دوم قرار دهد.

 

5) سازمان کمیسری:خواهان نظارت بر سازمان های اجرایی هستند .در راس هر واحد نظامی یک مقام سیاسی هم هست و دو کانال اطلاعاتی برای توضیع اطلاعات وجود دارد.یک کانال به حزب و یک کانال به مجلس و دولت.

6) سازمان فئودالی:یک زیر دست خیلی نیازمند به ارتباط با مقام بالادست خود دارد و بالادست هم به ارتباط با پایین دست نیاز دارد.یعنی یک نفر در بالا و پایین آنقدر به هم وابسته هستند که نمی توانند بدون هم باشند.

 

7) سازمان موش خرمایی:در این سازمان هدف و منابع را به افراد می گویند و آزادی عمل فراوان نیز می دهند تا کارکنان با استفاده از دانایی و دست زدن به ابتکار و نو آوری دستشان باز باشد.

8) سازمان تیمی خود انگیخته:یعنی افرادی که بدون اینکه سازمان برای آنها تعیین تکلیف کرده یا ماموریتی داده باشد خودسرانه با استفاده از سیستمهای اطلاعاتی با مرکز اطلاعاتی جهان پیرامون موضوعی خاص تماس می گیرند و دستاوردهای خود را به شکل طرح یا نقشه ای در اختیار سازمان قرار می دهند.

 

كيفيت چيست؟

.

اگر كسي از شما بپرسد كيفيت چيست چه خواهيد گفت؟ شما ممكن است با توجه به موقعيتي كه داريد، جوابي بدهيد. مثلاً

اگر شما در يك رستوران باشيد، كيفيت از نظر شما ممكن است غذاي خوب ، سرويس بدون عيب و نقص ، لباس مناسب

خدمتكاران و چيزهايي از اين قبيل معني بدهد. و اگر در يك ساندويچ فروشي باشيد، ممكن است كيفيت را در غذاي

خوب ، محيط و لوازم تميز معني كنيد.

بدين ترتيب ملاحظه مي فرمائيد كه معني كيفيت نسبت به موقعيتها متفاوت است و نسبت به سليقه انسانها نيز فرق

مي كند. مثلاً در يك مهماني ممكن است يك نفر قهوه خوب را در غليظ بودن و شيرين بودن آن بداند و يك نفر ديگر در

داشتن شير زياد و شيرين نبودن آن. به علاوه ذائقه هاي متفاوت مردم مي تواند در تعريف كيفيت اثرگذار باشد. مثلاً يك

غذاي تند ماهي همراه با ميوه مخصوص استوايي (دوريان ) كه يك سنگاپوري به عنوان يك شام لذيذ تلقي م يكند،

ممكن است براي يك نفر فرانسوي غيرقابل تحمل باشد.

اين مثالها حقيقت مهمي را درباره كيفيت بيان م يكنند و آن اين كه : ”كيفيت توسط مشتري تعيين مي گردد نه توسط

توليدكننده يا ارائه كننده خدمات “. به عبارت روشنتر

كيفيت مجموع هاي از خصوصيات و مشخصات يك كالا يا خدمت است كه احتياجات و رضايت

مصرف كننده را تأمين مي كند.

استاندارد يعني چه؟

براي تعيين مشخصات محصول و نوع خدماتي كه ارائه مي دهيم و تعيين معياري براي پذيرش و يا رد آن ، از شاخصي

قراردادي استفاده مي كنيم كه آن را استاندارد مي گويند.

چيست ؟ ISO استاندارد 9000

استاندارد مديريت كيفيت است. اين استاندارد به عنوان زبان مشترك بين المللي ، ISO استاندارد بين المللي 9000

بر اين موضوع تأكيد دارد كه محصول يا خدمات با كيفيت فقط توسط يك سازمان با كيفيت كه همه برنامه ها، فعاليت

ها و امكانات آن با كيفيت (يعني تحت نظمي از قبل تعريف شده ) است قابل عرضه به مشتري خواهد بود.

در اين استاندارد بجاي اين كه فقط بر بازرسي فيزيكي محصول و كنترل خدمات ارائه شده اصرار شود ، دقت در انجام

كليه فعاليتهاي شركت در ارتباط با هم و در جهت جلب رضايت مشتري مد نظر قرار مي گيرد.

بر لزوم استفاده از نيروي انساني مطلع و متخصص تاكيد دارد، م يگويد هر كسي كه مسئوليت كاري ISO استاندارد 9000

را برعهده دارد، آن كار را به بهترين وجه ممكن انجام دهد. بدين ترتيب هر كس كه در مجموعه اي كار مي كند، به

عنوان بخشي از يك سيستم، بايد وظايف خود را به نحو احسن انجام داده و خود مسئول كيفيت محصول توليدي و يا

خدمات ارائه شده خود باشد.

چيست؟ ISO 9000- استاندارد 2000

منتشر شد. اين استاندارد در سال ISO اولين سري استانداردهاي ايزو 9000 در سال 1987 توسط سازمان بين المللي

1994 براي اولين بار تجديد نظر و در سال 2000 نيز ويرايش دوم آن با تغييرات اساسي درشكل و محتوامنتشر گرديد.

استاندارد ايزو 9000 ويرايش شده در سال 2000 است . ، ISO 9000- بنابراين استاندارد 2000

در استانداردهاي ويرايش 2000 سعي شده با استفاده از تجريبات گذشته، حتي الامكان از كاغذبازي! خودداري شود و بيشتر

به روح كيفيت و جاري شدن آن در تمامي فعاليتهاي سازمان توجه شود. بدين لحاظ فرآيندهاي سازمان مورد توجه بيشتر

اين استاندارد قرار گرفته است.

تفاوت استاندارد وسيستم چيست ؟

استاندارد يك الگوي از پيش تعيين شده است كه همه سازمانهايي كه از آن استفاده م يكنند تلاش دارند فعاليتهاي خود

را با نيازمنديهاي مشخص آن منطبق نمايند. اما سيستم تبلور انطباق خواسته هاي استاندارد با شرايط داخلي هر سازمان

است . در حقيقت اجراي استاندارد در هر سازمان به معني ايجاد سيستمي است كه بر اساس نيازمندي ها و خواسته هاي

استاندارد با توجه به شرايط خاص آن سازمان بنا نهاده شده است.

را صادر مي كند؟ ISO 9000- چه كسي گواهينامه 2000

بعد از طراحي و استقرار سيستم مديريت كيفي ت و آمادگي براي مميزي خارجي، سازمان از يك شركت گواهي دهنده معتبر

دعوت مي كند كه از سازمان بازديد و سيستم آن را مميزي كند. پس از اين مميزي ، اگر در سيستم (CB) بين المللي

كيفيت مشكل خاصي مشاهده نشو د، سيستم تاييد و از طرف شركت مذكور گواهينامه اي كه در سطح بين المللي اعتبار دارد

صادر خواهد شد . اين گواهينامه نشان مي دهد كه سازمان توانايي توليد و عرضه محصولات و ارائه خدمات با كيفيت را

بر اساس مشخصاتي كه ادعا مي كند ، دارد .

براي سازمان چه فايد هاي دارد؟ ISO 9001- دريافت گواهينامه 2000

• جلب رضايت مشتري و حفظ سهم بازار فعلي و دستيابي به بازارهاي جديد

• كاهش ضايعات و اتلاف و در نتيجه كم شدن قيمت تمام شده، صرفه جويي بيشتر در سازمان و بالا رفتن سود

• توسعه فرهنگ كيفيت و نظم در كار

• شناسايي مشكلات و ريش هيابي و رفع مشكلات با اقدام اصلاحي و پيشگيرانه

• برقراري ارتباط نزديك و متقابل بين توليدكننده و مشتري برون سازماني

• افزايش بهر هوري و بالا رفتن سود از طريق فروش بيشتر

• مشخص بودن فصل مشترك بين واحدها و وظايف آنها

• مستند بودن سوابق فعاليتهايي كه بر كيفيت موثرند و قابل دفاع بودن در هر مرجعي

چرا سازمانهاي ما از كيفيت استقبال چنداني نمي كنند ؟

بسياري از سازمانهايي كه از كيفيت حمايت نم يكنند، تصور روشني از كيفيت ندارند. ديويد نادلر يكي از انديشمندان

كيفيت اينها را “سازمانهاي ضدكيفيت“ مي نامد.

معمولاً در اين سازمانها مفروضات ذيل حاكم است :

• ما بهتر از مشتريان خود احتياجات آنها را م يشناسيم .

• مشتريان از كيفيت به عنوان يك عامل تصمي مگيري استفاده نمي كنند، آنها معمولاً تفاوتها را نمي توانند تشخيص

دهند.

• ايده اصلي سازمان ما هر چه بيشتر پول درآوردن اس ت.

• ارتقاء كيفيت محصولات و يا خدمات ما هزينه زيادي احتياج دارد كه قابل بازيافتن نيس ت.

• مديران و كارگران ما ضوابط روشني دارند، مديران فقط تصميم مي گيرند (نه عمل و يا اجرا) و كارگران آن را انجام

مي دهند (بدون فكر كرد ن)

• موفقيت يك سازمان در ابتكار و نوآوري بزرگ است نه در توسعه و بهبود مداوم فعاليت هاي فعلي

• انسان جايزالخطا است ، كامل بودن ممكن نيس ت.

• ارتقاء كيفيت در سطوح پايين انجام م يشود و آن چيزي است كه بالاي يها به ميان يها مي گويند و پاييني ها انجام

مي دهند.

• پيروزي را جشن بگيريد و از شكست دوري كنيد، ازاشتباه چيز زيادي نمي توان آموخت .__

 

كنترل كيفيت چيست؟

 

Top of Form

Bottom of Form

براي معرفي بازرسان فني ابتدا بايستي مقوله كنترل كيفيت (QC) و سپس تضمين كيفيت (QA) تشريح شود تا نقش بازرسان در امر كيفيت و اهميت حضور آنان در صنعت به روشني مشخص گردد. كورو ايشيكاوا در كتاب كنترل كيفيت فراگير شيوه ژاپني، كنترل كيفيت را چنين تعريف نموده است:

"كنترل كيفيت يعني توسعه، طراحي، توليد و ارائه خدمات به محصولات با كيفيت، اقتصادي و قابل استفاده اي كه باعث رضايت هميشگي مصرف كننده شود."

لذا اولين گام در كنترل كيفيت آگاهي از نيازهاي مصرف كنندگان است. سازندگان درگير كنترل كيفيت مي‌شوند تا محصولاتشان را با كيفيتي مطابق با الزامات مصرف‌كنندگان بسازند. چراكه تطبيق با استانداردهاي ملي (بين‌المللي) و يا مشخصه هاي فني به تنهايي كافي نيست. استانداردهاي ملي يا استانداردهاي بين المللي برقرار شده بوسيله سازمان جهاني استاندارد (ISO) يا كميسيون بين المللي الكتروتكنيك (IEC) استانداردهاي كاملي نبوده و كمبودها و نواقص زيادي در آنها وجود دارد و محصولي كه در چهارچوب آنها توليد شده باشد مصرف كنندگانش را راضي نخواهد ساخت.

بايستي توجه داشت كه نيازهاي مصرف‌كنندگان هر ساله تغيير مي كند. بطور كلي حتي وقتي استانداردها اصلاح مي‌گردند باز نمي توانند پا به پاي نيازهاي مصرف كننده حركت كنند.

استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت همچون ايزو 9001 نيز بر پايه ارتقاي رضايت مشتري و مشتري مداري بنا شده اند و تاكيد فراواني در برآورده نمودن خواسته هاي مشتري بعنوان هدف سيستم مديريت كيفيت داشته اند.

بقول معروف مشتري پادشاه است و حق انتخاب محصول در هر حال با مشتريان است. اصطلاحاً به اينگونه سيستم ها بازارگرا مي گويند كه بر روش محصول گرا ترجيح داده مي شود.

البته كيفيت را نبايستي فقط كيفيت محصول تلقي نمود بلكه وقتي با ديد وسيع به اين موضوع نگاه كنيم كيفيت به معني كيفيت كار، كيفيت خدمات، كيفيت اطلاعات، كيفيت فرايند، كيفيت واحدها، كيفيت افراد (از جمله كارگران، مهندسان، مديران و مجريان)، كيفيت سيستم، كيفيت شركت، كيفيت اهداف و غيره مي باشد.

شركتهايي كه بر اصل «اول كيفيت» پافشاري مي كردند قادر شده اند كيفيت را بطور شگفت انگيزي ارتقاء بخشند. اين كار طي يك دوره معين باعث افزايش قابل توجه بهره وري و به تبع آن كاهش هزينه و افزايش فروش و سود گرديده است.

 

پروژه و کارآموزی

 

 

پروژه دانشگاهی

مقاله بررسي رابطه تطبيقي مديريت کيفيت جامع و سازمان يادگيرنده

 

مترجمان: رامبد باران دوست و شادي رحماني
موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها / مديريت کيفيت
سال انتشار(ميلادي): 2003
وضعيت: تمام متن
منبع: THE LEARNING ORGANIZATION, 2000, NO 1


مقدمه:
اين مقاله در تلاش است تا به بررسي رابطه متقابل مديريت کيفيت جامع (TQM) با سازمان يادگيرنده(LEARNING ORGANIZATION = LO) و استراتژي هاي تغيير در آنها بپردازد. در ادبيات موضوع اين تحقيق، بررسي وسيعي در زمينه چارچوب نظريه سنگه (SENGE) و جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج صورت گرفته است تا اين فرضيه که: اصول و نگرشهاي TQM ، زيربناي تکامل تدريجي سازمان يادگيرنده است، را مورد مطالعه قرار دهد. محققان در اين مطالعه، پنج شرکت استراليائي را به منظور بررسي فرضيه مورد اشاره، به صورت مورد کاوي به تجزيه و تحليل آن پرداخته اند. در بخش نخست اين مقاله، ابتدا نگرشهاي TQM وLO مورد بررسي قرار مي گيرند و جهت بررسي وابستگي متقابل بين آنها توافقي به دست خواهد آمد. در بخش دوم، يافته هاي تحقيق شرح داده مي شوند و در نهايت، نتايج و پيشنهاداتي کاربردي مطرح مي گردند.

ادبيات تحقيق
براساس يافته هاي کارپين (KARPIN) در 1995، »فلسفه سازمان يادگيرنده، فلسفه استاندارد بسياري از شرکتهاي استراليائي در آينده خواهد بود و مسير اصلي اين شرکتها، مواجه با تغيير و بحران است.« در بررسي وي، سازمان يادگيرنده »سازماني است که فرصت يادگيري براي تمامي اعضاي خود را فــراهم مي سازد و دائماً در حال تغيير است »سنگه به عنوان ارائه دهنده نظريه سازمان يادگيرنده معتقد است که اين گونه سازمان« دائماً درحال افزايش توانايي خود جهت ساختن آينده« هستند. طبق بررسي »دومين« (DUMAINE)‌، فلسفه سنگه براين اصل مبتني است که: »مديران بايد طرز تلقي و نگرش قبلي خود را کنار گذارند (مدل ذهني)، ياد بگيرند که با ديگران چگونه راحت باشند (تسلط فردي) و سپس با ديگران جهت حصول به چشم اندازي مشترک کار کنند (يادگيري تيمي). گروهي از انديشمندان، از جمله خود سنگه معتقدند که: »سازمان يادگيرنده در حقيقت، سفري است از طريق يادگيري و رفتار سازماني«. گروهي ديگر نيز به اين امر مشکوک هستند. عده اي نيز براين باورند که سازمان يادگيرنده هـــــدفــي دست نيافتني است، چرا که سازمان صرفاً شامل يک موجود نيست، بلکه از افرادي تشکيل شده است که نتايج سازماني را کسب مي کنند و اين نتايج حاصل رفتار آنها، دانش و تلاش دسته جمعي است.

در دهه 1980، از طريق شناسايي و تطابق با TQM ، نتايج سازماني به ميزان زيادي تبيين شدند. ديده شده است که TQM داراي رابطه اي مثبت و رقابت گونه با افزايش بهره وري و کاهش هزينه ها داشته است. در دهه 1990، TQM به يکي از استراتژي هاي رقابتي بسيار جذاب براي شرکتهايي بـــدل شد که در جست وجوي تفاوت چشمگيري با ديگران بودند. دانشگاهيان و صنعتگران به اين جاذبه کــه TQM سازمان را تشويق به تمرکز بر نياز مشتري به وسيله فرآيند بهبود و توجه به بهبود هزينه ها، کيفيت و رضايت مشتري مي نمود، اذعان کردند. پايه TQM مبتني بود بر پيگيري فعالانه بهبود مستمر، درک نگرش مشتريان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامي ابعاد سازمانــي. اما عده اي نيز معتقد بودند که فلسفه TQM محدوديتهاي خاص خود را داراست. يافته هاي سيتکين (SITKIN) نشـان مي دهد که TQM براي مباحثي چون فروش مازاد اندازه، خطرناک بوده و کارايي و اجراي آن زيانبار است و اين بخشي از ناتوانيTQM است. محققان معتقدند که امروزه بازاريابي TQM تبديل به صنعت خاص خود شده است و درک TQM به عنوان يک نتيجه اجراي همه جانبه آن گسترش يافته است. لوتانز(LUTHAUS) براين باور است که TQMقادر به درک تغييرات آتي نيست و پيشنهاد مي کند که زمان کافي صرف TQM شود. گروهي نيز معتقدند که سازمان يادگيرنده به دليل وابستگي متقابلي که دارد گام منطقي بعدي در ارزشگذاري تغييرات است. در ادبيات اين تحقيق مشخص شد که بعضي از محققان قوياً به وابستگي متقابل TQM وLO اعتقاد دارند. براي مثال، فورد (FORD) بيان مي کند که TQMمحيط لازم براي ايجاد سازمان يادگيرنده را فراهم مي سازد. موفقيت TQM ارتباط با توانايي يادگيري، جذب، تطابق و اجراي تغيير نگرشهاي سازمان و تلفيق آنها در سازمان دارد. بارو (BARROW) اذعان مي کند که اين ارتباط به دوطريق ظاهر مي گردد. اول: يک رابطه علت و معلولي است، به طور مثال سازمان يادگيرنده نتيجه اجراي TQM در سازمــان است. دوم: همبستگي قوي اي بين اين دو سيستم وجود دارد، بهبود فرآيند و يادگيري سازماني، که به روشي يکپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروين (GARVIN) شـرح مي دهد که اگر TQM به صورت يک فلسفه اجرا شود، به خوبي مجموعه اي از تکنيک ها، مي تواند چرخه اي براي يادگيري سازمان باشد.

عده اي نيز بيان مي کنند که بهبود سازماني و TQM ، از ابتدا موجب ايجاد سازمان يادگيرنده مي گردند. سنگه نيز معتقد است که فلسفه TQM مبتني بر نگرش يادگيري پديد آمده است. در حقيقت، تئوري موج يادگيري وي، احساس بسياري از نويسندگان، صنعتگران و دانشگاهيان که TQM را اولين گام سازمان يادگيرنده مي دانند، در خود خلاصه مي کند. موج اول متمرکز است بر صف اول کارگران و مديران فعال در زمينه بهبود مستمر. استفاده موثر از آموزشهاي کيفي و چرخه PDCA دمينگ و الگوبرداري رقابتي. موج دوم متوجه راههايي است که مديران جهت پرورش تفکر و تعامل متقابل به منظور يادگيري مستمر در موضوعهاي پويا و پيچيده درنظر مي گيرند. موج سوم، ترکيبي از دو موج اول است که يادگيـــــري را امري گريزناپذير در زندگي مي داند.

 

چارچوب تئوريک
به منظور بررسي اين فرضيه که رابطه متقابلي بين TQM و LO وجود دارد، گاروين نگرشهاي يادگيري پيشرفته موردنظر سنگه را با معيارهاي جايزه ملي مالکوم بالدريج (MBNQA) به طور تطبيقي مطالعه کرد (جدول 1).
گاروين معتقد است که MBNQA به صورتي گسترده به عنوان الگويي براي TQM شناخته شده است. اين جايزه نه تنها اصول مديريت کيفيت را به زباني ساده، روشن و قابل فهــم مدون کرده است، بلکه چارچوبي مقايسه اي به شرکتها ارائه مي کند تا ميزان پيشرفت خود براي حصول به يک پارادايم جديد مديريتي و اهداف آگاهانه عام نظير رضايت مشتري و افزايش مشارکت پرسنل را بررسي کنند. براساس تحقيق گاروين، MBNQA تبديل به مهمترين واسطه براي حرکت شرکتهاي آمريکايي شده است، چرا که بيش از ساير متقدمان خصوصي و عمومي، رفتار و تفکر مديران را مجدداً شکل مي دهد. به بيان ديگر، نگرشهاي LO چنانکه در جدول 1 نيز آمده است، بسيار شبيه معيارهايMBNQA است. در ذيل اين معيارها با نگرشLO سنگــه مقايسه مي گردند.

 ايجاد آرمان مشترک/ رهبري
معيار رهبري در جايزه MBNQA، رهبري را به صورت دستاورد توسعه همکاري و مشارکت همه جانبه مديريت و پرسنل در بلندمدت مي داند. در نگاه سنتي، رهبران کساني هستند که واجد ويژگيها، ارزشها، نگرشها و مهارتهايي هستند که به آنها اجازه تعيين مسيرکردن، اتخاذ تصميمات اساسي و شکستن مرزهاي موجود را مي دهد. رهبري امروز شامل نگرشي استراتژيک و ارزشهايي کيفي است که مبناي تصميمات استراتژيک در سطح بنگاه بوده و محيطي براي تعالي کيفيت را فراهم مي آورد. اين عوامل از طريق به اشتراک گذاردن آرمان سازماني انکارناپذير مي گردد. اين فلسفه، در متن نگاه سنگه به آرمان مشترک نيز نهفته است. يکي از وظايف رهبران، به اشتراک نهادن آرمان با پيروان خود است. بدون يک آرمان مشترک، سازمان هيچ جهتي ندارد و بنابراين هر راهي منتهي به پيشرفت خواهد شد. فرآيند يادگيري براساس نظر سنگه، تعريف و اجراي مسير مشترک سازمان است.

توسعه منابع انساني
مجموعه معيارهاي جايزه MBNQA ، ميزان توسعه پتانسيل هاي نيروي کار سازمان جهت دستيابي به اهدافش را از طريق مديريت منابع انساني، مشارکت پرسنل، يادگيري و آموزش، عملکرد و تشخيص و نيز روحيه، مــورد بررسي قرار مي دهد.
توسعه منابع انساني دربرگيرنده توانمندسازي پرسنل نيز مي گردد. بيرد (BYRD) اظهار مي دارد که توانمندسازي يکي از پنج مهارتي است که رهبران کارآمد از خود نشان مي دهند: اين پنج مهارت عبارتند از: آرمان سازي، توانمندسازي، درک شهودي، شناختن خويشتن و توانايي تطابق. براساس نقطه نظرات اوانس(EVANS) و(LINDSAY) ،ليندسي ، توانمندسازي به معني گسترش رهبري تا سطوح پايين سازمان از طريق توزيع قدرت به زيردستان است. علاوه براين، گروهي نيز معتقدند که معيارهاي ملموس تري نظير ايجاد و استفاده از تيم هاي پرسنلي و پيشنهادات کارکنــان وجود دارد. سنگه بيان مي دارد که چگونه يک سازمان با بــه کارگيري پتانسيل نيروي کارش و يادگيري تيمي توسعه مي يابد. اين فرآيند ايجاد تعادل و توسعه ظرفيت تيم از طريق ايجاد استعداد در افراد است. چنين مهمي از طريق قابليتهاي شخصي محقق مي گردد که چيزي بيش از دستيابي صرف به مجموعه اي از مهارتها و شايستگيها با تاکيد بر تمايل فراوان به خلاقيت نيست. از طريق يک کميته يادگيري و در بلندمدت، قابليتهاي شخصي به سطح ويژه اي از تبحر تبديل مي شود. سازمانها بدون دراختيارداشتن مبناي بررسي جزئيات کار باافراد و بدون داشتن تمايل به يادگيري و تشريک قابليتهاي شخصي نمي توانند تلاشهاي تيمي را به حداکثر رسانند. سنگه معتقد است که »سازمانها فقط از طــــريق افــــرادي که مي آموزند، مي آموزند«. يادگيري فردي، يادگيري سازماني را تضمين نمي کند اما بدون آن نيز يادگيري سازماني امکانپذير نمي شود.

مدلهاي ذهني
تجزيه و تحليل داده ها و اطلاعات يکي از وظايف اصلي سازمان است. از اين طريق است که سازمانها به بهبود فرآيندها و محصولات خود نايل مي آيند. گروهي معتقدند که شرکت موفق، شرکتي است که با دانش جديد سازگاري يابد و آن را از طريق سازمان و فعليت بخشيدن در تکنولوژي جديد و خلاقيتها، به شکلي وسيع گسترش دهد. بااين حال ممکن است که گاه اطلاعات به نحوي تفسير شده باشد که واقعي به نظر آيد، اين دستاورد هنگامي رخ مي دهد که اطلاعي واقعي کسب شده باشد. به طور مثال، جهت بررسي کيفيت، گاهي اوقــات افراد به جاي مشاهده، اظهارنظر کلي مي کنند. به کاربردن مدلهاي ذهني موجب جلوگيري از پديدآمدن تصورات سطحي از اطلاعات مکتسبه و نحوه کاربرد مناسب آنها در بهبود فرآيند مي گردد. مدلسازي ذهني براي ايجاد تعادل در بررسيها و پشتيباني از هر دوشيوه به شکلي منطقي ضروري است.

تفکر سيستمي
تفکر سيستمي، نظامي فکري است براي ديدن کل به جاي زنجيره خطي علت و معلولي. نگرش سيستمي به سازمان، درواقع درک چگونگي انجام واقعي کار در موسسه است. اينکه در سازمان چه اتفاقاتي در حال وقوع است. سنگه معتقد است که تفکر سيستمي در مورد درک چگونگي انجام واقعي کار شرکت است. نگرش سيستمي، نقطه آغاز طراحي و مديريت سازمانهاي کارآمد در رقابت و پاسخ به انتظارات متغير مشتريان است. براساس معيارهايMBNQA اين احتمال وجود دارد که تمرکز بر مشتري و تفکر استراتژيک به صورت علت و معلولي و خطي ديده شوند اما در نگــــرش سنگه مجموعه اي از اثرات ديده مي شود که تغيير در يکي از عوامل، موجب تاثير روي ساير عوامل نيز خواهد شد.

عملکرد سازماني (MBNQA) و سنگه
در معيارهاي نتايج عملياتيMBNQA ، شاخصهاي اصلي عملکرد سازماني شامل آنهائيست که بهره وري، کارآيي و اثربخشي را تشريح مي کنند. مثال اين شاخصها، کاربرد نيروي کار، مواد، انرژي، سرمايه و ثروت است که شاخصهايي کلي هستند. شاخصهاي فرعي بهره وري نيز به کاهش ضايعات، افزايش کارآئي انرژي، کاهش زمان انجام کار و بهبودهاي محيطي محدود مي شود. سنجش عملکرد سازماني مورد نظر سنگه بر گستردگي توجهات (فرارفتن از سياستهاي داخلي که بر سازمانهاي سنتي چيره مي شوند)، محلي بودن (توزيع گسترده مسئوليت تجاري اما کنترل و هماهنگي براساس قيمت)، يادگيري (ايجاد زمان يادگيري، توازن بين ارتباط خانه و محيط کـــار، يادگيري اين نکته مهم که چه زماني نمي توانيم توالي تصميمات بسيار مهم خود را تجربه کنيم) و رهبري (رهبري سازمان يادگيرنده) تاکيد دارد. بدون درک يک يک اين موارد و قابليتهاي شخصي، معيارهاي دشوار سازماني ممکن است با مشکل مواجه شوند.

يافته هاي آماري و نتيجه گيري
اين تحقيق، به صورت موردکاوي بر روي پنج شرکت استراليايــــي در يک مقطع زماني 5 ساله انجام شد که TQM را به اجرا درآورده بودند. تويوتاموتور استراليا، RAMSET FASTENERS ،DEUTSCHER PRODUCTS GROUP ، SOUTH PACIFIC TYRES وPACIFIC DUNLOP BEDDING ، شرکتهايي بودند که در اين تحقيق مشارکت کردند و مسجل شده بود که به تطابق موفقيت آميزي با فلسفه TQM دست يافته اند. معيار اصلي انتخاب شرکتها، اين فرضيه بوده است که فلسفه TQM سازمانها را به يادگيري و بهبود مستمر تشويق مي کند. اين شرکتها براساس وابستگي متقابل بين ويژگيهاي سازمان يادگيرنده مطروحه سنگه و چارچوبهاي MBNQA ارزشگذاري شدند.

وابستگي متقابل رهبري
چشم انداز شرکتSOUTH PACIFIC TYRES ، تمرکزيافتن بر مشتريان، فرآيندهاي بهبود يافته و توسعه فرهنگ کيفيت تيمي فرا مليت گرا ست. مشارکت پرسنل در توسعه چشم انداز، آنان را به سطحي بالاتر از تعهد و احساس نوعي مالکيت رهنمون مي گردد. مديران ارشد از طريق ارتباط با کارکنانشان و بررسي بازخورد، بااستفاده از فراگيرکردن تعهد پايدار و عمومي در تمامي مراحل فرآيند تغيير، نقشي حياتي بازي مي کنند. چشم انداز PACIFIC DUNLOP BEDDING عبارت بود از:

کسب رضايت مشتريان؛
توليد تختهاي بهتر؛
داشتن بهترين پرسنل.

اين شرکت در بين شعب پراکنده خود در اطراف و اکناف استراليا از طريق ارتباط سازماني به برقــراري ارتباط با چشم اندازش مي پردازد. ايجاد چشم انداز مشترک به کسب راه حلهاي سازماني، اعتقاد راسخ، تعهد و وضوح نيت ايجاد شده جهت نياز به يادگيري و يادگيري گروهي منجر مي شود. به منظور اجراي چشم انداز، شرکت به بررسي جايگاه با اهميت و حياتي رهبري در تمامي سطوح سازمان مي پردازد.

مديران و رهبران صرفاً در مورد چشم انداز مشترک و ارزشها گفت وگو نمي کند، بلکه به شيوه هاي مختلف به اجرا درآوردن آنهـا نيز مي پردازند. براي مثال، شرکت مواجه بود با ساعات تاخيرو غيبت، استفاده از اسامي افراد تشويق شده و استفاده غيرمجاز از پارکينگ مديريت. مدير پرسنلي گفت که در ايامي که چنين موارد کوچکي ظاهر شد، تسليم شدن در مقابل اين علائــم به معني اين بود که پرسنل مي توانند به صورت کارآمدتري کار کنند.

سازمان از طريق احساس داشتن هدف مشترک تعيين مي شود. از آنجا که رابطه رهبري مديران و موفقيت برنامه تغيير، ثابت شده است،

بنابراين DEUTSCHER METAL PRODUCTS GROUP مديران ارشد را که نسبت به برنامه تغيير متعهد شده بودند را مطمئن ساخت و سپس برنامه را به لايه هاي پايين سرازير کرد.

يکي از بزرگان معتقد است که رهبري قوي، شاخصي قوي در موفقيت و گسترش TQM است. وي در دهه 1970 برروي تشريک اطلاعات و بهبود فرآيند تمرکز يافت اما افراد موافق برنامــه تغييري نبودند که TQM ناميده مي شد. آن را درک و از آن پشتيباني نمي کردند. مديران مياني به عنوان رهبر، احساس ناامني کردند. زماني که شرکت توانست »افرادي را جذب کند که ظرفيت برقراري ارتباط را داشته باشند و همگام با ديگران پيش بروند و از همه مهمتر، خوب هدايت شوند« و همچنين هنگامي که پرسنل شريک و متعهد شدند. ابتکار و خلاقيت RAMSET به عنوان يک موفقيت در اصطلاحات بهبود بهره وري و رضايت مشتريان پديدار گشت.

وابستگي متقابل
سنگه معتقد است که يادگيري تيمي در جايي اتفاق مي افتد که افراد براي دستيابي به چشم انداز مشترک با يکديگر همکاري کنند. براي مثال در شـرکت SOUTH PACIFIC TYRES ، هدف »بهبود سيستم توليد تايــــــر به نحوي کارآمدتر در سطح بين المللي« بود. براي دستيابي به چنين هدفي شرکت بايد بر آموزش پرسنل (خصوصاً آموزش مهارتهاي تيمي با وظايف ترکيبي) از ميان ساير موارد تمرکز کند. آموزش و يادگيري تيمي به موفقيت پروژه توسعه تکنولوژي کمک کرد. به طور کلي، حاصل مشارکت تيم پروژه، تدوين مراحل تعيين استراتژي تا اجراي تکنولوژي جديد بود. عامل ديگر در کارآيي تيم پروژه تصميـــــم به تشخيص و ارسال اپراتـور و سرکارگر به ژاپن براي آموزش و کار به عنوان جزئي از تيم با وظايف ترکيبي بود. به اپراتورها و سرکارگران فرصتي داده شد تا آموخته هاي خود را در ژاپن با تمام نيروي کارSPT که بسيار هم مورد قبول عامه بود، به اشتراک بگذارند.

کارکنان کارگاه مشاهده کردند که اين اپراتورها به عنوان قهرمان فرآيند تغيير قادرند پل ارتباطي بين مديريت و کارگاه ايجاد کنند (فاصله بين مديريت و کارگاه را پر مي کنند.) اين توانايي شخص در ارتباط با رده بالا و رده پايين تعريف واضحي براي موارد مورد بحث هردو گروه به وجود آورد. زماني که مديريت تصميم به اعزام پرسنل به خارج از کشور براي تسهيل دانش نظارت بر توسعه تکنولوژي گرفت، يادگيري تيمي درSPT امري بديهي جلوه کرد. ساخت تاير و کمک به اجـراي پروژه اي خاص مشخص ساخت که به منظور استقرار تکنولوژي جديد جهت طراحي ظرفيت، بايد فرهنگ محيط کار تغيير يابد. تيم پروژه چندين بازديد از ژاپن داشت و بازديدهاي متعددي نيز توسط تيم ژاپني از استراليا به عمل آمد.

تاکيد بسياري جهت اهميت قائل شدن براي همکاري، اعتماد، احترام متقابل، عملکرد عالي و يادگيري مشترک بين اعضاي تيم وجود داشت. اين موارد براي ژاپني ها ارزشهايي بنيادي بودند. يادگيري مشترک براي شرکت تويوتا نيز شناخته شد، شرکتي که حيطه يادگيري و فعاليت توسعه يافته اي را به منظور بهبود برنامه TQMو به نوبه خود به منظور ايجاد مشارکت و افزايش مهارت کارکنانش شروع کرده بود. ظرفيتها گسترش يافتند تا کارکنان فني را براي ياري به رهبري تيم از طريق ارتقاي سطح آموزش دهند، هزينه حق التدريس جهت بهبود تکنيک ها به طور مستمر پرداخت شد. هدف شرکت از تيم سازي، تشويق مشارکت و ارتباطات بود. تمامي پرسنل شرکت تويوتا جهت بهبود از طريق مشارکت دادن ايده ها در حلقه هاي کيفي و مطرح کردن پيشنهادات، تشويق و ترغيب شدند. تا بدانجا که در سال 1990 از 4729 پيشنهاد مطرح شده حدود 70 درصد به مرحله اجرا رسيدند.

حيطه هاي آموزشي تويوتا به نحوي طراحي شده بودند تا به پرسنل، دانش فني لازم جهت هدايت خودشان از طريق سطوح متفاوت فرآيند توليد دانش را اهداء کنند. راههاي ديگر انتقال دانش عبارت بودند از: استفاده از جلسات منظم تيمي، کارهاي فني دستي، پيشنهادات مطرح شده پرسنل.

دوچستر (DEUTSCHER) معتقد است که اصول خوب مديريتي شامل انگيزش و مشارکت کارکنان، احترام به افراد و توسعه کامل توانمنديهايشان است. بيشتر تمرکز شرکت بر آموزش در خانه و توسعه کارکنان ستادي بود. استفاده از تيمها و يادگيري تيمي افزايش يافت، چرا که اجازه يادگيري تيمي به آنان داده شد و تعهد گسترده شرکتي تقويت يافت.

 
بهبود فرآيند
براساس نظريه گاروين، سازمانهاي يادگيرنده هميشه از تجارب و بهترين عملکرد سايرين مي آموزند. سنگه اين مواجهه / آزمايش/ تشريک مدلهاي ذهني سازماني را باعنوان چالش مستمر تصورات مديريت نامگذاري مي کند. وي معتقد است که پرسنل نياز دارند تا چگونگي هموارساختن و انطباق مدلهاي ذهني خود را بياموزند. مدلهاي ذهني با تصورات و چگونگي درک افراد از جهان در ارتباط هستند. در تعابير سازماني، اين موارد به ارائه نگرشي شخصي از دنيا مي پردازند و بين آنها با موقعيت ارائه شده مناسب وابستگي ايجاد مي کنند. آرگريس و ژان در سال 1978 بيان کردند که مدلها به عنوان تصاوير و نقشــــه هايي هستند که افراد در کار خود، هنگام توضيح ذهن خود و عملکردشان به کار مي برند. براي مثال، DEUTSCHER با سقوط سهم در بازار روبرو شد و در نتيجه مواجه با کاهش قدرت مالي گرديد. آنها نياز داشتند که روشهاي قديمي تفکر را کنار بگذارند، به نحوي که از طريق بهبودهاي لازم در کيفيت، رضايت مشتري و فرآيند توليد بتوانند قدرت مالي را حفظ کنند.

رمست (RAMSET) در دهه 1970 پيوسته به تشويق بهبود فرآيند مي پرداخت و به موجب آن گروههاي کوچک کارکنان به آزمايش منظم عملياتي که انجام مي دادند و ارائه پيشنهاد بهبود در جلسات ماهانه تشويق مي شدند. نتايج و فرآيندهاي ارائه شده، اندازه گيري و هماهنگ مي شدند. براي به حداکثر رساندن اين امـر، »رمست« ابداعات بسياري در تلاش به منظور حذف گمانه ها انجام داد، که شامل کنترل اولين عمل، برگه هاي کنترل براي سنجش نرخ مرجوعي ها و تجزيه و تحليل لجستيک بود. به ناگاه، »رمست« مواجه با نياز به دستيابي به اهداف جديد سازماني شد. در نتيجه ابداعات زير را ارائه کرد: ارتباطات بهبوديافته، »طرح ايده هاي نو« جهت تسهيل ايده هاي کارکنان و نصب سيستم کامپيوتري براي کنترل فيزيکي موجودي و کنترل فرآيند.

»رمست« همچنين بايد بر مشکل بسياري از مديران مياني غلبه مي کرد که دانش را به عنوان قدرت مي پنداشتند و نسبت به انتقال اطلاعات، رغبتي نشان نمي دادند. برنامه هاي فشرده آموزشي »رمست« و معرفي طرح »ايده هاي نو«، موجب شد تا جريان اطلاعات به گردش درآيند. بعدها گاروين اظهار داشت که دانش بايد به سرعت و به صورتي کارآمد در سراسر سازمان به عنوان بخشي از فرآيند بهبود انتقال يابد. ارتباطات عنصري مهم در کار تيمي است که به تمامي اعضاء سازمان کمک مي کند تا جهت پرسيدن سوال و تصميم گيري مبتني بر اطلاعات در دسترس، آگاه و توانمند شوند. براي مثال در شرکت SOUTH PACIFIC TYRES زماني که پروژه تکنولوژي توسعه پيدا کرد، استراتژي ارتباطات به طور مشخصي فرموله شد.

SPT همچنين نياز به ارتباطات کارآمد بين اعضاي گروه مسئول عمليات ماشينهاي جديد را تشخيص داد، به همان خوبي آنهايي که قطعات را ارائه مي دادند و تايرهاي مونتاژ شده نهايي را مصرف مي کردند. استفاده از شبکه راديويي به منظور بهبود ارتباطات و زمان پاسخ در هر گروه، مورد بررسي قرار گرفته و استفاده شد.

DEUTSCHES نيز اطمينان داد که جابه جايي اثربخش دانش از طريق تاکيد بر کار گروهي، گزارش دهي منظم گروه، جلسات ماهانه مديريت، استفاده از گروههاي با وظايف ترکيبي و يک برنامه آگاهانه کيفيت در سطح شرکت امکان پذير است. چرخه برنامه ريزي، اجرا، بررسي و اقدام، محور تجزيه و تحليل مستمر و بهبود سياستها قرار گرفت. مطابق نظر پدلر(PEDLER) و بورگوين (BURGOYNE) ، ريسک کنترلهاي سازماني در اصطلاحات و ايده هاي جديد از طريق تلاش به شکل نمونه (PILOT) قبل از تعهد کامل در سازمان يادگيرنده صورت مي گيرد. اين امر طي مرحله اجرا(DO) است که آزمايش نمونه (PILOT) اطلاعات جديدي که مي تواند جمع آوري و تجزيه و تحليل شده باشد انجام مي شود. تدريجاً مجموعه اي از اين پروژه هاي نمونه، يادگيري عمومي بيشتري را منجر مي شود. نگرش PDCA در ساخت ماشين توليد تاير در SPT به طور کارآمدي مورد استفاده قرار گرفت و متعاقباً باعث جايگزيني 9 ماشين توليد تاير جديد با ماشين هايي با کارآيي کم گرديد.

شرکت PACIFIC DUNLOP BEDDING سيستم جامع اطلاعات مديريتي را به کاربرد تا برنامه بهبود مستمر را پيش ببرد. چنين امري مستلزم تغييري کامل در نگرش کارکنان بود. چنانکه يکي از مديران مي گويد: در مسير حرکت شرکت، ما در حال انتقال از يک سيستم قديمي - يعني جايي که در آن کارکنان در آن مشارکتي نداشتند - به سيستمي هستيم که در آن کارکنان مهم هستند.

همچنين يک ماتريس پيگيري مبتني بر فرآيند خودارزيابي به کار گرفته شد تا جهت هدايت حالات برنامه تغيير به سمت بهترين عملکرد دانش يا آگاهي استفاده شود. تويوتا به استفاده از کايزن يا تلاش براي بهبود مستمر مشهور است. تمام کارکنان به بهبود محيط کارشان از طريق مشارکت دادن ايده هاي خود، تشويق مي شوند. اين مسئله به طور واقعي مفهوم مالکيت شغل را مي سازد. روشهاي استفاده شده جهت دستيــــابي به اين امر، حلقه هاي کيفي و مطرح کردن پيشنهادات بود که هر دو در شرکت تويوتا بهبود ارتباطات را بيان کردند.

برنامه ريزي استراتژيک
در روش سنتي، مشاهده سازمان از طريق نمودار سازماني صورت مي پذيرد. در سازمانهاي کوچک، نگاهي سلسله مراتبي مشکل اصلي نيست چرا که همه افراد در سازمان يکديگر را مي شناسند و توان برقراري ارتباط و به اشتراک گذاردن اطلاعات را دارند. اما، سازمانها پيچيده تر مي شوند. چرا که محيط تغيير مي کند و تکنولوژي کاملتر مي گردد. چنين نگاهي به سازمان، تبديل به يک مسئوليت مي شود. ديدگاهي کاملاً متفاوت توسط سلسله مراتب، يا سيستم ها به يک سازمان مورد استفاده قرار گرفته است.

روملر و بورج (RUMMLER/BRACHE) اختلاف نگاه سلسله مراتبي و نگاه سيستمي به يک سازمان را جمع بندي کردند. اين تفاوتها در جدول 2 خلاصه شده اند.

در شرکتهاي TOYOTA AUSTRALIA ، DUNLOP BEDDING وDEUTSCHER ، مشتري و فرآيندها نيازمند تصميم گيري قاطعانه هستند. تويوتاي استراليا، جهت بررسي خواسته هاي مشتريان خارجي از برنامه هاي تويوتا الگوبرداري کرد. بازخورد اين الگوبرداري جهت بهره برداري موثر از منابع و ارتقاي رتبه شرکت در استراليا به کار گرفته شد. درDB گزارشهاي لازم جهت کسب اطلاعات الگوبرداري مربوط به خدمات مشتري در سيستم هاي اطلاعات مديريت ساخته شد. الگوبرداري ها از طريق تحقيقي پرسنلي جهت سنجش تعداد متغيرها انجام شد. اين متغيرها عبارت بودند از: اعتماد به نگرش مديريت، تعهـــد به کيفيت محصول، بهبود بهره وري پرسنل، آموزش و غيره. پس از کار بسيار بر روي تحقيقات مربوط به الگوبرداري، DB از معيار جايزه کيفيت استراليا (AQA) نيز جهت ارزش گذاري وضعيت فعلي شرکت استفاده کرد. براساس تجارب حاصل از يادگيري، براي DB واضح بود که شرکت در وضعيتي قرار ندارد تا تقاضاي مميزي از AQA را داشته باشد.

بااين حال، تجارب حاصل از يادگيري، »شکافي« را تعريف کرد که بايد پر مي شد و فـــرآيند تغيير TQM که بايد به سرعت انجام مي شد. به اين ترتيب DEUTSCHER مطالعه اي براي بررسي بازخورد مشتري را به اجرا درآورد تا بيان کند کدام يک از محصولاتشان مورد تقاضا بوده است و چرا، فرآيندهاي گزارش دهي جديد در DEUTCHER بازنگري مديريتي کارآمدي را فراهم ساخت و همچنين اجراي استراتژي هاي شرکت را که مطابق با انتظارات مشتريان برون سازماني اولويت بندي شده بود را ممکن کرد. DEUTSCHER سيستم جمع آوري اطلاعاتي را تعريف کرد که مي توانست مبنايي براي تصميم گيري و حل مسائل باشد. اين موارد عبارتند از: تعريف برنامه هاي مبتني بر کيفيت گرايي، برگه هاي بررسي تاريخي کيفيت، استقرار نمايشگرهاي اتوماتيک در مسير حرکت عوامل کيفي.

عملکرد سازماني (MBNQA) و سنگه
عملکرد سازماني يک موضوع جاري در اغلب شاخه هاي مديريت، نظير مديريت استراتژيک است و مورد علاقه دانشگاهيان و اهل صنعت است. اگرچه اهميت توجه به عملکـرد (و مرزبندي حوزه کارايي سازماني) به طور گسترده اي شناخته شده است، اما بعضي ها عجز و ناتواني قابل توجهي را در رابطه بااين توجه بيان کرده اند. بنابراين، موضوع مهمي که بايد شرح داده شود عبارت است از تعيين قلمرو نگرش عملکرد. در اين مقاله، نويسندگان در مورد نگرشي صحبت کردند که با نگاه و نکارتمن (VENKATRAMAN) و رامن وجام(RAMANAUJAM) تطابق دارد که توجه به عملکرد را به صورت زير مي نگرند:

عملکرد مالي: حوزه اي که در بيشتر تحقيقات استراتژي براي ايجاد آن مطالعه شده است نظير: رشد فروش، سودآوري.
عملکرد کسب و کار: توسعه اين قلمرو انعکاس در تحقيقات استراتژي هاي اخير همچون کيفيت محصول دارد؛
کارآمدي سازماني: بسط قلمرو آن اغلب انعکاس در ماهيت ادبيات مديريت استراتژيک و تئوري سازمان دارد.

SPT الگوبرداري را جهت تعيين ميزان شکاف عملکرد موجود در رقابت با بهترين عملکردهاي بين المللي مورد استفاده قرار داد. به عنوان جزئي از گستره جهاني سازمان GOODYEAR ، SPT توانست از 46 برنامه در 25 کشور الگوبرداري کند.

اين الگوبرداري شامل 2 ويژگي بود: شاخصهاي اصلي عملکرد (KPI) و سيستم هاي انتقال تکنولوژي (TTS) . شاخصهاي اصلي عملکرد جهت مقايسه تفاوت محدوده اي از عملکرد، که سپس در سطوح مناسب جزئيات جهت آشکار ساختن مناطق عالي توزيع شدند، مورد استفاده قرار گرفتند.

سپس سيستم انتقال تکنولوژي اجراي تغيير مناسب را اجازه داد. به دنبال نخستين تمرين الگوبرداري، »چارچوب کارآمد سازماني« مبتني بر فلسفه TQM شناخته شده در SPT به عنوان فرهنگ کيفيت جامع توسعه يافت. استراتژي خلق بهبود مستمر به عنوان جزئي از اين چارچوب توسعه يافت. DEUTSCHER در يادگيري از ديگران به وسيله آزمايش مستمر محصولات رقبا و از طريق تمرکز بر مشکلهاي مشخص، ارتباطي بين چگونگي انجام يافتن کسب و کارشان و محيط خارجي آنها توسعه داد. مزاياي اصلي کار تيمي و ارتباطات دوسويه، وضوح هدف، سنجش در شرايط داخلي و خارجي را قادر مي ساخت.


نتيجه گيري
براساس تجزيه و تحليل کيفي در اين مقاله، نويسندگان نتيجه گرفتند که پنج شرکت به طور ريشه اي توسط يک اصل منحصر به فرد به نام تعهد مناسب به يادگيري مورد بررسي قرار گرفتند. بدون تشخيص و ميل به يادگيري، وظايف TQM نمي توانست در پنج شرکت مورد بررسي به اجرا درآيد. اين شرايط، برخوردي عميق و وابستگي بين دو نگرش مورد بررسي را پيشنهاد مي کند. اين نظر برگرفته از نگرشهاي EVANS ، LINDSAY ، GARVIN است. يافته اصلي محققان اين مقاله عبارتست از اين که اصول و نگرشهاي TQM به طور ريشه اي و بنيادي در سازمان يادگيرنده دگرگوني ايجاد مي کند و کاربرد آن چنين است که مديراني که در TQM مشارکت مي کنند نياز دارند به تشخيص اينکه فعاليتهاي بهبود مستمرشان به عنوان بخشي از فلسفه TQM هستند و اينکه »سازمان يادگيرنده« آنها را ايجاد مي کند. بنابراين، اين موضوع که فرضيه » TQM و سازمان يادگيرنده وابستگي متقابل دارند« مورد تاکيد قرار مي گيرد.

بااين حال، اين فرضيه نيازمند آزمون آماري از طريق مطالعه در باب درجه همبستگي بين اصول مختلف TQM ، LO و چگونگي اين برخورد است.

مقاله تأثير فناوري اطلاعات بر مديريت کيفيت جامع

 

مولف/مترجم: غلامعلي رئيسي اردلي- حسن خاکباز
موضوع: مديريت کيفيت / فناوري اطلاعات
سال انتشار(ميلادي): 2006
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 165

چکيده: فناوري اطلاعات (IT) و مديريت کيفيت جامع (TQM) ، تأثير مهمي بر عملکرد شرکتها دارند و هر يک به‌صورت گسترده مورد مطالعه قرار گرفته اند. با وجود اين، مطالعات اندکي درباره ارتباط بين اين دو و به‌ويژه تأثيري که فناوري اطلاعات بر روي مديريت کيفيت جامع خواهد داشت، انجام شده است. در اين مقاله ضمن مطالعة جنبه هاي مختلف مديريت کيفيت جامع و توضيح و تفسير آنها، تأثير فناوري اطلاعات بر هريک از اين جنبه ها مورد بحث و بررسي قرار مي گيرد و در نهايت نشان داده مي شود که توسعة استفاده از فناوري اطلاعات، جنبه هاي مختلف مديريت کيفيت جامع را تحت تأثير قرار داده و به عنوان يک پشتيباني کنندة قوي براي مديريت کيفيت به کار مي‌رود، به‌طوري که استفاده از فناوري اطلاعات در مديريت کيفيت جامع به افزايش بهره وري منجر مي شود.


مقدمه
اهميت فناوري اطلاعات و اثرات آن براي شرکتها به طرز چشمگيري افزايش يافته و رشد و توسعة آن احساس مي شود. غالباً بيان مي شود که فناوري اطلاعات مهمترين عامل افزايش بهره وري و کاهش هزينه ها است[11]. اما مطالعات ديگر عکس اين مطلب را نيز نشان داده است [12]. «دوان» و «کرامر» دريافته اند که سرمايه گذاري بر روي فناوري اطلاعات تأثير مثبتي بر روي توليد ناخالص داخلي (GDP) در کشورهاي توسعه يافته دارد، حال آنکه در کشورهاي در حال توسعه چنين نيست [10].
به منظور بهبود کيفيت، کاهش هزينه ها و افزايش بهره وري، ابزارهاي مختلفي توسط شرکتها به‌کار گرفته مي شود که به عنوان مثال مي توان به مديريت کيفيت جامع، نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير (TPM)، مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان (BPR)، برنامه ريزي منابع ساخت (MRP) ، توليد بهنگام (JIT) و غيره اشاره کرد. «وستون» همة اين ابزارها را متکي به فناوري اطلاعات مي داند [14]. به‌طور کلي، ابزارهاي ذکر شده کمک مي کنند که اطلاعات به‌صورتي دقيقتر و سريعتر به‌دست آمده و ارتباطات بهبود يابد. مسلم است فناوري اطلاعات همة بخشها و عملکردهاي شرکت را تحت تأثير قرار مي دهد؛ بنابراين، مي توان گفت فناوري اطلاعات، مديريت کيفيت جامع را نيز تحت تأثير خود قرار خواهد داد.
اين مقاله تأثير فناوري اطلاعات را بر روي مديريت کيفيت جامع مورد مطالعه قرار مي دهد. در بخش دوم جنبه هاي مختلف مديريت کيفيت جامع مشخص شده و هريک از آنها توضيح داده شده است. بخش سوم به تأثير فناوري اطلاعات بر اين جنبه‌ها اختصاص يافته است و در انتها به نتيجه گيري از مقاله پرداخته مي شود.
جنبه هاي مديريت کيفيت جامع
بسياري از محققان تلاش کرده اند تا جنبه هاي مختلفي که مديريت کيفيت جامع را شکل مي دهد، مشخص سازند. در اين مقاله 8 جنبة اصلي مديريت کيفيت جامع که در مقالة «مارتينز لورنته» و همکارانش بيان شده، پايه و اساس تحقيق را تشکيل مي دهد[13]. در ادامه به توضيح جنبه هاي مختلف مديريت کيفيت جامع مي پردازيم:
1 - پشتيباني مديريت ارشد: مديريت ارشد در به‌کارگيري و اجراي مديريت کيفيت جامع نقش اصلي را ايفا مي کند بطوري که پشتيباني و تعهد مديريت ارشد، يکي از مشخصه هاي اصلي اجراي موفقيت آميز مديريت کيفيت جامع است. مديريت ارشد بايد تفکري را اجرا کند که ساختارها، نظامها، شيوه ها و کارکنان را مشخص مي سازد. براي مديريت ارشد، ساختارها بايد شامل مديريت فرايند، برنامه ريزي کيفيت، تضمين کيفيت، ارتقاي کيفيت و ادغام اين عناصر با مهارتهاي صحيح باشد[5]. مديريت ارشد در مورد پيشنهادات ارائه شده راجع به محصول مسئوليت داشته و بايد رهبري لازم براي ايجاد انگيزه در کارکنان را داشته باشد.
2 -ارتباط با مشتري: در مديريت کيفيت جامع، مشتري مهمترين عامل در هدف گذاري فعاليت و تلاش در جهت بهبود کيفيت است. بر پاية اصول رهبري کيفيت، تلاش سازمان بايد همواره در راستاي پيشي گرفتن از نيازهاي مشتري باشد و بايد همواره ارزش مطلوب و مستمري را به مشتريان ارائه کند[6]. نيازها و انتظارات مشتريان بايد در ذهن همة کارکنان نقش بسته باشد. تعريف نيازها و سطوح رضايت مشتريان بسيار مهم بوده و تنها از طريق ارتباط مناسب با مشتريان صورت مي پذيرد.
3 -ارتباط با تأمين کننده: مديريت کيفيت جامع از ديدگاه فرايند عمليات، تأمين کنندگان را بخش مهمي از کل فرايند توليد به شمار مي آورد و باور دارد که همانند مشتري، تأمين کنندگان مواد بايد در فرايند سازمان به‌طور مستقيم درگير شوند و در آن مشارکت کنند. دسترسي تأمين کنندگان به اطلاعات و نيازهاي شرکت و هماهنگ کردن سيستم آنها با سيستم توليدي شرکت از هدفهاي برجستة هر برنامة مديريت کيفيت جامع است[6]. در انتخاب تأمين کنندگان، کيفيت عامل مهمتري نسبت به قيمت است و شرکت در زمينة بهبود کيفيت محصولات بايد با تأمين کنندگان خود همکاري لازم را داشته باشد. بنابراين، در نظر گرفتن ارتباطات دراز مدت با تأمين کنندگان از اهميت بسزايي برخوردار است.
4 - مديريت منابع انساني: برجسته ترين منابع سازمان، نيروي کار و افراد آن است. مديريت بايستي چنان محيط کاري را به‌وجود آورد که برتري گرايي و روابط کاري باثبات و اطمينان بخش تقويت گردد[6]. اصول مديريت منابع انساني شامل آموزش، توانمندي کارکنان و کار گروهي است. برنامه هاي مناسب براي استخدام افراد و آموزش آنها بايد اجرا شود زيرا کارکنان به مهارتهاي لازم به منظور شرکت در فرايند بهبود نياز دارند.
5 - مشخصه ها و رفتارهاي کارکنان: مشخصه ها و رفتارهاي کارکنان عامل اصلي پيروزي مديريت کيفيت جامع است. دليل شکست بيشتر برنامه هاي کيفيت ناشي از بي‌توجهي مديريت به اين مهم و ناتواني در تغيير رفتار کارکنان نسبت به برنامه هاي مورد نظر مديريت کيفيت جامع است. شرکتها بايد به‌گونه اي عمل کنند که مشخصه هاي مثبت کاري مانند وفاداري به سازمان، غرور کاري، تمرکز بر روي اهداف عمدة سازمان و توانايي انجام کار درست به نحوي صحيح، افزايش يابد.
6 - فرايند طراحي محصول : همة بخشهاي شرکت بايد در فرايند طراحي شرکت کنند تا طراحي براساس خواسته هاي مشتري و با توجه به محدوديتهاي فني، تکنولوژيک و هزينه اي به‌دست آيد.
7 - مديريت فرايند توليد: فرايند توليد عبارت است از يک سلسله فعاليتها، روشها، ماشين آلات و ابزاري که براي دستيابي به کيفيت مطلوب به‌کار گرفته مي شوند[6]. در اين راستا، سازماندهي بايد بر اساس اصول 5S شکل بگيرد؛ مميزي داخلي توسط دستورالعملهاي مربوطه صورت پذيرد و فرايند توليد تحت کنترل آماري قرار داشته باشد.
8 - واحد تضمين کيفيت: واحد تضمين کيفيت بايد با داشتن آزادي عمل به مديريت ارشد دسترسي داشته باشد. همچنين بايد با ساير واحدها به‌طور مستمر در ارتباط باشد.
تأثير فناوري اطلاعات
فناوري اطلاعات شامل مجموعه تکنيک ها و ابزارهايي است که در جهت بهينه سازي و پشتيباني سيستم هاي فعال بر محوريت اطلاعات و دانش ، همچنين شامل مطالعه، طراحي، گسترش، اجرا، نگهداري و مديريت سيستم هاي اطلاعاتي مبتني بر رايانه و به خصوص کاربردهاي نرم افزاري و سخت افزاري رايانه است[1]. در اين بخش تأثير فناوري اطلاعات بر جنبه‌هاي ذکر شده در بخش قبل مورد بحث و بررسي قرار مي گيرد.
1 - فناوري اطلاعات و پشتيباني مديريت ارشد: پشتيباني مديريت ارشد براي اجراي موفقيت آميز مديريت کيفيت جامع و نيز به‌کارگيري فناوري اطلاعات ضروري است. در برخي موارد، استفاده از ابزارهاي فناوري اطلاعات باعث بروز مشکلاتي در بين کارکنان مي شود. در اين مواقع هوشياري مديريت ارشد براي جلوگيري از تضاد و دوگانگي در بين خواسته هاي فناوري اطلاعات و فلسفة مديريت کيفيت جامع امري ضروري است. در بسياري موارد، فناوري اطلاعات به کاهش کارکنان و اخراج آنها منجر مي گردد که با توسعة شرکت و يا تعيين قوانيني همچون بازنشستگي پيش از موعد مي توان با آن مقابله کرد.
2 - فناوري اطلاعات و ارتباط با مشتري: توسعة فناوري اطلاعات از چند طريق به بهبود روابط شرکت با مشتريان کمک مي‌کند؛ فناوري اطلاعات مي تواند به ايجاد رابطة مستقيم بين شرکتها و مشتريانشان منجر شود و به تبادل اطلاعات بين آنها کمک کند. فناوري اطلاعات شرکتها را در دستيابي به مشترياني که از نظر جغرافيايي دور از شرکت هستند، قادر کرده و به‌طور کلي به منزلة يک فرصت براي شرکتهاست.
درک سرعت و توسعة تجارت الکترونيک بين شرکتها و کشورها، بسيار مهم است. به عنوان مثال شرکتها مي توانند با عرضة محصولات خود از طريق اينترنت ( به‌طوري که ويژگيهاي محصولات به‌صورت کامل توضيح داده شود ) با مشتريان ارتباط برقرار کنند، همچنين مشتريان از همين طريق مي توانند محصولات مورد نظر خود را خريداري کرده و نيز به بيان نظرات و شکايات خود بپردازند. شرکتها نيز با استفاده از فناوري اطلاعات و ذخيرة اطلاعات دريافت شده از مشتريان و تجزيه و تحليل پيشرفتة آنها مي توانند محصولاتي منطبق بر نيازها و انتظارات مشتريان توليد کنند.
استفاده از تبادل الکترونيک داده ها (EDI) با مشتريان به شرکتها اجازه مي دهد که ارتباطات موثري ( با توجه به ويژگيهاي محصول، نظرات، پيشنهادات، شکايات ) با مشتريان خود داشته باشند. از اين رو فناوري اطلاعات يک ابزار قدرتمند در مديريت ارتباط با مشتريان (CRM) است.
3 - فناوري اطلاعات و ارتباط با تأمين کننده: همانند آنچه در قسمت ارتباط با مشتري بيان شد، فناوري اطلاعات به توسعة ارتباط با تأمين کنندگان کمک مي کند. تبادل الکترونيک داده ها به منظور سفارش محصول، ارسال ويژگيهاي محصول، ارسال جزئيات طراحي، دريافت و تأئيد صورتحسابها و پرداخت آنها استفاده مي شود. تأمين کنندگان مي توانند با استفاده از فناوري اطلاعات ، فرايند طراحي سريعتري داشته باشند.
در برخي موارد شرکتها مي توانند به سيستم موجودي و يا سيستم هاي برنامه ريزي توليد تأمين کنندگانشان دسترسي داشته و به‌صورت خودکار محصولات مورد نظر را سفارش دهند. به‌طور کلي فناوري اطلاعات به تسهيل روابط با تأمين کنندگان و نيز کاهش تعداد تأمين کنندگان کمک مي کند.
4 - فناوري اطلاعات و مديريت منابع انساني: استفاده از فناوري اطلاعات ، باعث تغيير در مهارت کاري افراد مي شود؛ بنابراين، در اين حالت آموزش کارکنان از اهميت بيشتري برخوردار مي شود. از طرف ديگر، بايد به گونه اي از فناوري اطلاعات استفاده کرد که کارايي، خلاقيت، رضايت شغلي و نيز انعطاف پذيري به حداکثر برسد؛ براي اين منظور بايد از فناوري اطلاعات براي تکميل وظايف و بهبود بخشيدن آنها استفاده کرد.
5 -فناوري اطلاعات و مشخصه ها و رفتارهاي کارکنان: هنگامي که سيستم هاي جديد بر پاية فناوري اطلاعات به‌کار گرفته مي‌شود، استفاده ازسازماندهي مجدد ضرورت پيدا مي کند، اما مقاومت کارکنان در مقابل تغييرات امري طبيعي است. از اين رو بايد کارکنان نسبت به فوايد اجراي سيستم هاي جديد آگاهي لازم را کسب کنند. اگر کارکنان متوجه شوند که فناوري اطلاعات به منظور برطرف سازي کارهاي پرخطر و خسته کننده و تسهيل در انجام امور به‌کار گرفته مي شود، نه تنها در مقابل تغييرات مقاومت نکرده، بلکه در اين حالت وفاداري به شرکت، غرور کاري و رضايت شغلي افزايش مي يابد.
6 - فناوري اطلاعات و فرايند طراحي محصول: استفاده از فناوري اطلاعات مي تواند افزايش نوآوري را به دنبال داشته باشد. فناوريهاي طراحي به کمک رايانه (CAD) به فرايند طراحي کمک بسياري مي کند، زيرا به تأمين سريعتر نيازهاي مشتري و نوآوري در طرح محصول منجر مي شود. طراحي محصول جديد به‌صورتي کارا و توسعة فرايند نياز به اطلاعات بخشهاي مختلف همچون توليد، بازاريابي، تحقيق و توسعه داشته و فناوري اطلاعات به انتقال موثرتر و سريعتر اين اطلاعات کمک مي‌کند. با توجه به کاربردهاي اينترنت، گروههاي مختلف از سرتاسر جهان مي توانند در فرايند طراحي محصول شرکت کنند.
فناوري اطلاعات در طراحي آزمايشها (DOE) ، تجزيه و تحليل خرابيها و آثار آن (FMEA) ، گسترش عملکرد کيفيت (QFD) نقش بسزايي دارد. در همة اين موارد، فناوري اطلاعات روش اجراي اين ابزارها را تغيير نمي دهد، بلکه به ساده سازي کاربرد آن و خلق ايده هاي جديد کمک مي کند.
7 - فناوري اطلاعات و مديريت فرايند توليد: در سيستم هاي نگهداري و تعميرات، استفاده از فناوري اطلاعات بسيار موثر است. در اين حالت با استفاده از سيستم هاي خودکار، نيازهاي نگهداري و تعميرات ماشين ها مشخص مي گردند.
از طرف ديگر، اتوماسيون به کاهش پراکندگي فرايند کمک مي کند، زيرا ماشين ها در مقايسه با کارگران تغييرات و نوسانات کمتري دارند و اين به افزايش سرعت فرايند توليد و نيز افزايش کيفيت منجر مي شود. اين بدان معني نيست که نياز به مديريت کيفيت از ميان مي رود، بلکه با توجه به اين نکته که ماشين هاي خودکار به اجزا و مواد اوليه با کيفيت بيشتر احتياج دارند، اين نياز بيشتر احساس مي شود.
با استفاده از اندازه گيري پارامترها و ويژگيهاي محصول توسط وسايل اندازه گيري خودکار، کنترل آماري فرايند (SPC) ساده‌تر مي شود. براي شرکتهايي که داراي گواهينامة سيستم هاي کيفيت همچون ايزو 9000 هستند، نرم افزارها، شرکت را در اجراي سيستم و نيز مميزي داخلي کمک مي کنند.
8 - فناوري اطلاعات و واحد تضمين کيفيت: نقش واحد تضمين کيفيت با به‌کارگيري فناوري اطلاعات تغيير نمي کند بلکه آزادي عمل، دسترسي به مديريت ارشد و همکاري با ساير واحدها همچنان برقرار است. به‌طور کلي فناوري اطلاعات ، کار واحد تضمين کيفيت را ساده تر مي کند زيرا جمع آوري و تجزيه و تحليل داده ها و انتقال آن به ساير واحدها با سرعت و دقت بيشتري انجام مي گيرد. مواردي همچون خريد، فروش، کنترل کيفيت و ... نياز به اطلاعاتي دارند که سيستم هاي اطلاعاتي آنها را بهنگام و مطلوب در اختيار مي گذارند. مهمترين جزء تشکيل دهنده در طراحي سيستم هاي اطلاعاتي، پايگاه داده‌هاست. پايگاه داده ها از عناصر اطلاعاتي تشکيل مي يابد که به‌صورت رکوردها و فايل هاست و به نحوي سازمان يافته‌اند که نيازهاي اطلاعاتي استفاده کننده را برآورده سازند. در اين حالت واحد تضمين کيفيت بايد مسائل و مشکلات ناشي از فناوري اطلاعات را به گونه اي حل کند که به اصول فلسفة مديريت کيفيت جامع لطمه اي وارد نگردد.
نتيجه گيري
فناوري اطلاعات در کشورهاي مختلف بسيار مورد توجه قرار گرفته است به‌طوري که اکثر کشورها، سرمايه گذاريهاي هنگفتي در اين زمينه انجام داده اند. حال با توجه به اين مطلب و آنچه که بيان گرديد، استفاده از فناوري اطلاعات فناوري اطلاعات در راستاي مديريت کيفيت جامع مديريت کيفيت جامع منجر به نتايج زير مي شود:
-  بهبود روابط با مشتريان؛
-  بهبود روابط با تأمين کنندگان؛
- افزايش کنترل فرايند؛
-  ساده سازي کار گروهي؛
- ساده سازي جريان اطلاعات بين واحدهاي مختلف شرکت؛
-  بهبود فرايند طراحي؛
- به‌کارگيري سيستم نگهداري و تعميرات پيشگيرانه؛
- پياده سازي سيستم‌هاي کيفيت همچون ايزو 9000؛
-  اندازه گيري هزينه هاي کيفيت؛
- بهبود فرايند تصميم در واحد تضمين کيفيت.
به‌طور کلي، توسعة استفاده از فناوري اطلاعات ، جنبه هاي مختلف مديريت کيفيت جامع را تحت تأثير قرار داده و به عنوان يک پشتيباني کنندة قوي براي مديريت کيفيت به‌کار مي رود. در نهايت استفاده از فناوري اطلاعات در مديريت کيفيت جامع مديريت کيفيت جامع به افزايش بهره وري منجر مي شود.
منابع و ماخذ
[1] محمد جعفر تارخ، اميرعلي امي، تکنولوژي اطلاعات و صادرات نرم افزار، انتشارات پيام آوران کلک آزاد، 1381
[2] محمود حاجي شريف، طراحي سيستم مديريت کيفيت فراگير، انتشارات مرکز آموزش مجتمع صنعتي سيمان آبيک، 1374
[3] رضا حسنوي، ارزيابي بهره وري سيستم هاي طراحي و توليد به کمک کامپيوتر CAD/CAM در صنايع خودروسازي ايران، انتشارات موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، 1376
[4] علي حسين قاسمي، تبحر در فناوري اطلاعات، انتشارات چاپار، 1381
[5] هانس دترزگيتزي، مديريت ارشد و کيفيت، ترجمه مسلم خرم، انتشارات ريزپردازنده، 1378
[6] اصغر زمرديان، مديريت کيفيت جامع، مفاهيم، اصول، فنون و روشهاي اجرايي ، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ريزي سازمان گسترش، 1373
[7] هوشنگ مومني، مديريت فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات، مرکز نشر دانشگاهي، 1380
[8] محمد تقي مهدوي، تکنولوژي اطلاعات و اطلاعات تکنولوژي، انتشارات چاپار، 1379
[9] Grace Au , Ivan Choi, Facilitating implementation of total quality management through information technology, Information & Management 36, 1999, pp. 287-299.
[10] S. Dewan, K.L. Kraemer, (2000), Information Technology and productivity: evidence from country-level data, Management Science, Vol. 46, No. 4, 2000, pp. 548-62.
[11] A. Kagan, Information Technology seen as key to productivity, Chemical Week, Vol.155, No. 2, 1994, pp. 20-22.
[12] M.A. Mahmood, G.J. Mann, Measuring the organizational Impact of Information Technology investment: an exploratory study, Journal of Management Information Systems, Vol. 10, No. 1, 1993, pp. 97-122.
[13] A.R. Marti‎nez-Lorente, C. Sanchez-Rodri‎guez, F.W. Dewhurst , The Effect of Information Technologies on TQM: An initial analysis, Int. J. Production Economics ,Vol.89, 2004, pp.77-93.
[14] F.C.J. Weston, Weighing soft and Hard Benefits of Information Technology, Manufacturing Systems, Vol. 11 No. 7,1993, pp. 120-1

مقاله نقش مديريت کيفيت فراگير در مديريت بحرانهاي سازماني

 

مولف/مترجم: ايرج سلطاني
موضوع: مديريت کیفیت
سال انتشار(ميلادي): 2005
وضعيت: تمام متن


چکيده:
بروز بحران در سازمانهاي مختلف با بينش مثبت بايستي به عنوان يک سرمايه تلقي شود و اين به خاطر اين است که در بحران، مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نيروي انساني، توانمندي قانوني، و... به خوبي با همديگر ترکيب شده و همدلي مناسبي در سازمان ايجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبي استفاده مي شود.
هرچند بروز بحران سرمايه است ولي بعضي از بحرانهاي سرکش، موجب اختلال در روند کار سازماني شده و تحقق اهداف سازمان و مزيت رقابتي از بين مي رود. بحران در سازمانها يک دفعه به وجود نمي آيد بلکه طي مدت زماني طولاني زمينه هاي آن در فرايندها، ساختارها و منابع انساني شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر مي شود.
براي پيشگيري از بحرانهاي منفي و مديريت صحيح بر آن، لازم است تمهيدات لازم قبل از شکل گيري خميرمايه بحران، انديشه شود. يکي از رويکردهايي که به شکل جدي و عملياتي به مديريت بحران و پيشگيري از بروز بحران کمک مي کند نظام مديريت کيفيت فراگير (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. اين امر به خاطر اين است که نظام مديريت کيفيت فراگير يک نظام مشکل ياب و بحران ياب است، بر اين اساس و باتوجه به نقش موثر مديريت کيفيت فراگير در پيشگيري از مديريت بحرانهاي سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم ومؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني، مفهوم مديريت کيفيت فراگير تبيين و به نقش نظام مديريت کيفيت فراگير (T.Q.M) در پيشگيري از بحرانهاي نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود.

مؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني
بحرانهاي سازماني شرايطي را فــــراهم مي کنند که روند عادي کار و فعاليت با وقفه موقت و يا نسبتاً پايدار مواجه مي شود. بحران عبارت است از وضعيتي که نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل کرده و پايداري آن را به هم مي زند.
بحران وضعيتي است که تغييري ناگهاني در يک يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به وجود مي آورد (شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدکننده و يا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنيک هاي موجود براي مديريت دارد.(1)
در بروز بحرانهاي سازماني عوامل مختلفي دخيل هستنــــد که پرداختن به موقع، به آنها مي تواند بحران را مهار کند. بحران در سازمانها بيشتر ناشي از نارسائيهاي محيط داخلي و عدم موفقيت مديريت ناشي مي شود. به طور خلاصه مي توان گفت بحران، درنتيجه مديريت ناموفق پيدا مي شود و يک مديريت اثربخش مي تواند اخطارهاي بحران را دريابد و بعضي نشانه ها را از قبل پيش بيني کند. عوامل درون سازماني موثر در بحــــران را در شش گروه مي توان جمع بندي کرد:

نحوه عملکرد مديران سازمان؛
عدم کفايت تجربه و جمع آوري اطلاعات؛
ارزشها، عقيده و نگرش مديريت؛
پيشينه تاريخي و تجارب سازمان؛
مرحله عمر زندگي سازمان؛
ويژگيهاي ديگــر سازمان نظير درجه تمرکز و... (2)
از ديدگاه ديگر، عوامل زاينده بحرانهاي سازمان را مي توان در پيچيدگي، پيوندگي اندازه دامنه، سرعت و هويدايي دانست. (3)
بحرانهاي سازماني معمولاً خبر نمي کنند و يکي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه بودن آنهاست که تصميم گيرندگان را با هيجان و اضطراب مواجه مي کند. به طورکلي، عوامل موثر در بروز بحران و شــدت و ضعف آن را مي توان در شکل شماره 1 نشان داد.

مفهوم مديريت کيفيت فراگير
در مديريت کيفيت فراگير بر طراحي، انتخاب فناوري و فرايندهاي مناسب توليد، آموزش کيفيت، مشارکت بيشتر کارکنان، توجه به نيازهاي مشتريان و لزوم اندازه گيري کار تاکيد شده است. مديريت کيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يک ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرايندها و جزييات کار را دربردارد.
در تعريف مديريت کيفيت فراگير مي توان به نکات زير اشاره کرد:
کيفيت بالاي محصولات و خدمات که موجب رضايت مشتري مي گردد؛
منطقي بودن قيمت؛
مشارکت کليه کارکنان شرکت؛(4)
اصلاح مداوم فرايندهاي کاري؛
حل مسئله ريز و درشت سازمان برحسب اولويت؛
سرشکن کردن تصميم گيري درکل سطوح سازمان.

مديريت کيفيت فراگير يک سيستم هزينه اثربخش براي انسجام تلاشهاي بهبود کيفي مستمر افراد در کليه سطوح سازمان براي ارائه خدمات وکالاهايي است که رضايت مشتريان را تضمين مي کند و در جستجوي اين است که فرهنگي را ايجاد کند تا کليه کارکنان به وسيله آن به طور مداوم سازماندهي کارشان را با نگرش تامين نيازمنديهاي متغير و متنوع مشتريان بهبود بخشد. براي مديريت کيفيت فراگير سه محور بيان شده است:

مشتري گرايي؛
کارگروهي؛
نگرش علمي تصميم گيري.(5)
در مفهوم مديريت کيفيت فراگير مؤلفه هاي زير نهفته است:
چشم انداز گرايي؛
راهبري سازمان به شکل موثر؛
همکاري با پيمانکاران و تامين کنندگان؛
توسعه مشارکت کارکنان؛
فرايندگرايي؛
خلاقيت و بهبود مستمر؛
مسئوليتهاي اجتماعي سازمان؛
نتيجه گرايي.
به طورکلي، مدل عملياتي مديريت کيفيت فراگير را مي توان در شکل شماره 2 نشان داد.

مديريت کيفيت فراگير با ابزارها و الگوهاي خود سازمان را بهبود مي بخشد و مزيت رقابتي براي سازمان ايجاد و از بروز بحرانهاي مخرب جلوگيري مي کند. اين سيستم درصورت بروز بحران به مديران و دست اندرکاران کمک مي کند تا به نحوي مطلوب بحران را مديريت و آن را حل و فصل کنند. به طورکلي مديريت کيفيت فراگير در ابعاد زير به پيشگيري از بحران و يا مديريت بحران کمک مي کند.
1 - کمک به اندازه پذير کردن مشکلات سازماني: يکي از عوامل موثر در بروز بحرانهاي سازماني نبود شاخصهاي معين و مشخص و اندازه پذير نبودن مشکلات است. بعضاً مديران و کارکنان سازمان مشکلات سازمان را درک کرده ولي به دليل نداشتن شاخص و يا مشخص نبودن نحوه اندازه گيري نمي توانند به شکل مطلوب به جنگ مشکلات رفته و درنتيجه بحران به وجود مي آيد.
زماني در سازمان بحران به وجود مي آيد که ما نتوانيم پديده ها را اندازه گيري کنيم و اگر ما نتوانيم پديده ها و مسائل را اندازه پذير کنيم، درآن صورت نمي توانيم بر آنها مديريت کنيم و نتيجه آن پس از مدتي، بروز بحران است.
نظام مديريت کيفيت فراگير ازطريق شاخص سازي زمينه هاي بروز بحران را در سازمان ازبين برده و به راحتي به مديران و کارکنان کمک مي کند که بر بحرانهاي سازماني فائق آيند. به طورکلي، نظام مديريت کيفيت فراگير در بعد شاخص سازي از راههاي زير در پيشگيــري از بحران و مديريت بحران کمک مي کند:

1 - مقادير کمي براي مسائل و مشکلات سازماني تعيين مي کند؛
2 - همواره به دنبال تعيين فاصله وضع موجود و مطلوب است؛
3 - معيارهاي مناسبي براي انتخاب شاخصهاي سازماني به دست مي دهد؛
4 - با الگوبرداري و مقايسه سازمان با آن وضعيت را مشخص مي کند؛
5 - با ارائه چک ليست هاي کنترلي تسلط بر اوضاع سازماني را راحت تر مي کند؛
6 - ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه مي دهد.

2 - نهادي کردن مشکلات سازماني: نظام مديريت کيفيت فراگير يک نظام مشکل ياب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشکلات سازماني است. زماني که سازمان نسبت به مسائل و مشکلات مختلف خـــود بي تفاوت باشد پس از مدتي مسائل و مشکلات دست به هم داده و وضعيت پيچيــــده اي را به وجود مي آورد که نتيجه آن بروز بحران سازماني است.
مديريت کيفيت فراگير با ابزارهايي که به کار مي گيرد مکانيسم دائمي در سازمان طراحي و پياده سازي مي کند که دائماً مشکلات شناسايي گردد. به کارگيري تکنيک هايي نظير طوفان مغزي در مديريت کيفيت فراگير موجب شناسايي مشکلات توسط همه کارکنان سازمان مي گردد.

3 - ارائه الگوبراي شناخت گلوگاههاي سازماني: در سازمانها معمولاً گلوگاههاي کاري منشا بروز بحران هستند و يا حداقل بروز بحران سازماني را تسريع مي کنند. مديريت کيفيت فراگير ازطريق مکانيسم هاي خود، سازمان را قادر مي سازد تاگلوگاه خود را شناسايي و مسائل و مشکلات مــــــربوط به آن را اولويت بندي کند.
در اين راستا، مديريت کيفيت فراگير از دو طريق به پيگيري بحران مي پردازد:
تعيين محورهاي اساسي که به مرور براي سازمان گلوگاه مي شوند، معمولاً مديريت کيفيت فراگير به شکل اصولي و منطقي روي محورهاي اساسي زير متمرکز بوده و دائماً آنان را تحت کنترل دارد.
مکانيسم ديگري، نظام مديريت کيفيت فراگير در سازمان به کار مي گيرد و تا از بحران پيشگيري شود.
اولويت بندي مسائل و مشکلات ريز و درشت سازمان است که معمولاً شناسايي مشکلات ريز و درشت سازمان کار زياد دشواري نيست، آنچه سازمانها را با بحران نــــــزديک تر مي کند عدم اولويت بندي مشکلات بوده که اين امر وقت و انرژي صرف حل مشکلات نمي شود. به طورکلي، مديريت در اين بعد، مديريت فراگير با ارائه روشهاي زير اولويت بندي مشکلات به شکل عملياتي و جدي کمک مي کند تا از بحران سازمان پيشگيري شود.

روش اولويت گذاري مسائل با استفاده از مقايسه دوجفتي؛

روش تعيين اولويت مسائل و مشکلات ازنظر قابليت اجرايي در واحدهاي سازماني؛

روش اولويت بندي مسائل با استفاده از ماتريسي اثربخشي و سهولت حل مسئله.

4 - ايجاد حساسيت نسبت به زمان: يکي از بيماريهاي مديريت در سازمانهاي دولتي عدم استفاده صحيح و موثر از وقت است که به لحاظ عدم انجام کارهاي سازماني در موعد مقرر، زمينه هاي بروز بحران به وجود مي آيد. معمولاً بحران طي زمان طولاني شکل مي گيرد.
يکي از شاخصها و معيارهايي که با آن درمورد مــــاهيت فرهنگ اجتماع يا سازمان مي توان قضاوت کردمفهوم زمان است، زيرا استفاده از زمان به عنوان يک منبع، شاخصي براي کارامدي مديريت يک سازمان است. يکي از شيوه ها و ابزارهايي که درعمل، کارکنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتيجه بخشي از بحرانها را پيشگيــــري مي کند، پياده سازي نظام مديريت فراگير است و اين به خاطر اين است که نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد ياد مي دهد. به طورکلي، نظام مديريت کيفيت فراگير در بعد ايجاد حساسيت نسبت به زمان به طريق زير از بحرانهاي سازماني پيشگيري مي کند:

ميزان و دلايل اتلاف وقت در گذشته را مشخص مي سازد؛
کــارکنان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي کند؛
زمـــــان بندي درعمل به افراد آموزش داده مي شود؛

همواره گذشته، حال و آينده را مقايسه و زمان را براي کارکنان معني دار مي کند. (6) 5 - به کارگيري راه حلهاي خلاقانه در سازمان: يکي از عواملي که مي تواند سازمان را در مقابل بحرانهاي نامطلوب تضمين کند، وجود خلاقيتهاي فردي و جمعي و به کارگيري روشهاي خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشکلات است، خلاقيت موجب جاري شدن ايده ها و افکار جديد در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از اين بابت سازمان با محيط خود سازگار مي گردد. براي افزايش خلاقيت، به کارگيري روش حل مسئله در بهترکردن کارگروهي در حلقه هاي کيفيت بسيار اهميت دارد. ثابت شده است که خلق ايده ها به وسيله کارجمعي کارکنان در گروههاي کيفيت بهتر از انجام فعاليتهاي فردي است.(7)

مديريت کيفيت فراگير ازطريق به کارگيري راه حلهاي خلاقانه براساس شکل شماره 3 به پيشگيــري از بحران و مديريت بحران کمک مي کند.
 
6 - خودارزيابي فردي و سازماني: خودارزيابي عبارت است از مرور منظم، سيستماتيک و فراگير فعاليتها و نتايج حاصل از آن در يک سازمان که باعث مي شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمينه هاي بهبود خود را ارزيابي و به خوبي شناسايي کنند و فعاليتهاي برنامه ريزي شده براي بهبود مستمر را تدوين کنند. (8)
خودارزيابي به سازمان کمک مي کند نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي، فرصتها را تشخيص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهايتاً از بروز بحران جلوگيري کند. به طورکلي، نظام مديريت کيفيت فراگير با استقرار ابزارهايي براي خودارزيابي از بروز بحرانهاي سازمان جلوگيري مي کند.

7 - طراحي مکـــانيسم تلفيق فرايندمداري و نتيجه مداري: يکي ازعوامل موثر در بروز بحرانهاي سازمان غافل شدن از فرايندهاي سازماني است. زماني که بر فرايندها به شکل مطلوبي مديريت شود فرايندهاي سازماني به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگيري مي شود. توجه تنها به فرايند بدون نگرش به نتايج مطلوب نيست و صرفاً به نتيجه فکر کردن نيز سازمان را از بحران رهايي نمي دهد. مديريت کيفيت فراگير و تلفيق نگرش فرايندمدار و نتيجه مدار از بروز بحرانهاي نامطلوب سازماني جلوگيري مي کند.

نتيجه گيري
بروز بحرانهاي سازماني باتوجه به تحولات محيطي امر اجتناب ناپذيري است، براي پيشگيري و مديريت بر بحرانهاي سازماني مکانيسم هاي مختلفي وجود دارد که يکي از آنها مديريت کيفيت فراگير است.
با استقرار مديريت کيفيت فراگير در دو بعد مي توان بر بحران مديريت کرد، از يک طرف زمينه و ريشه هاي شکل گيري بحران شناسايي و تحت کنترل قرار مي گيرد و بحران به حداقل ممکن مي رسد و از طرف ديگر، درصورت بروز بحــــران، مديريت بر آن راحت و ساده مي گردد.
مديريت کيفيت فراگير با مکانيسم هاي کمک به شاخص سازي سازماني، شناسايي و مشکلات سازماني به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههاي سازماني، ايجاد حساسيت نسبت به زمان، به کارگيري راه حلهــــاي خلاقانه، مداوم سازي خود ارزيابي فردي و سازماني و تلفيق نگرش فرايندمدار و نتيجه مدار به پيشگيري از بروز بحرانهاي سازماني کمک و مديريت بر آن را ساده و لذت بخش مي کند.
 
منابع و مأخذ:
1 - مهشيد، يزدان پناه، برنامه ريزي و مديريت بحران، مجله تدبير، شماره 127، آبان 81 ، ص 51
2 - مهرگان تحويلداري و مهين اکبري، مديريت بحران و چگونگي مقابله با آن، مجله مديريت، شماره 53 و 54، مهر و آبان 1380 ، ص 45.
3 - فاتحي، روشهاي موفقيت در مديريت بحران، مجله تدبير، شماره 123، تيرماه 1381، ص 88
4 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت کيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 1380، ص 50
5 - علي، محمد مصدق راد، مديريت کيفيت فراگير، مدل چنگالي، مجله تدبير، شماره 130، بهمن 1381، ص 77
6 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت کيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 1380، ص 53
7 - داود، حسين زاده و صديقه صائميان، مفاهيم و فلسفه مديريت کيفيت جامع، مجله تدبير، شماره 129، دي ماه 81 ، ص 62
8 - غلامرضا، توکلي، مديريت کيفيت، يک گام به سوي توسعه اقتصادي، مجله تدبير، شماره 130، بهمن 81، ص 123

مقاله بررسي نقش الگوي تعالي مديريت کيفيت جامع در تغيير و تحول راهبردي سازمان ها

 

مولف/مترجم: روح الله تولايي
موضوع: مديريت کيفيت
سال انتشار(ميلادي): 2009
وضعيت: تمام متن
منبع: دوماهنامه "توسعه انساني پليس"، شماره21

چکيده:
اين تحقيق با هدف معرفي و تبيين مدل پيشرفته مديريت کيفيت جامع و بررسي نقش آن در تغيير و تحول استراتژيک سازمان ها انجام شده است. اين مقاله از نوع تحقيقات توسعه اي بوده و روش انجام آن پيمايشي و مطالعات کتابخانه اي مي باشد. همچنين ابزار گردآوري اطلاعات فيش برداري مي باشد. در ادبيات موضوع اين مقاله در ابتدا اصول مديريت کيفيت جامع (TQM) مورد بحث و بررسي قرار گرفته تا بتوان از اين طريق به ديدگاه بهتري به منظور کاربرد اين سيستم در تجارت و بهبود عملکردسازمان ‌ها دست يافت. به منظور کاربرد استراتژيک مديريت کيفيت جامع در سازمان ها، به جنبش TQM در ژاپن نگاهي شده و در مورد استفاده از اين روش در ژاپن مواردي ذکر شده است. مدلي که در اين مقاله، مدل مديريت کيفيت جامع پيشرفته (TQMEX) ناميده شده در واقع براساس واقعيت‌هاي TQM بنا شده است و طبق دستورالعمل‌هاي اين روش مدل شده است. نظرسنجي که به صورت پرسشنامه‌اي در کشورهاي ژاپن، هنگ‌کنگ و کره جنوبي انجام شده است، نشان دهنده اهميت سيستم ژاپني مدل پيشرفته مديريت کيفيت جامع، به منظور پياده‌سازي سيستم مديريت کيفيت جامع در سازمان‌ها مي‌باشد. در نهايت نتايج و اطلاعات بدست آمده از اين تحقيق معيارها و روش هايي را براي سازمان ها ارائه مي کند که حاصل تجربيات شرکت‌هاي بزرگي مي باشد که علاوه بر اينکه دو بحران نفتي جهان و بحران مالي آسيا را به سلامت پشت سر گذاشته‌اند، بلکه به رشد خود در طي اين دو بحران نيز ادامه داده‌اند.
کليدواژه ها: مديريت کيفيت جامع، مديريت تغيير، تغيير و تحول استراتژيک، بحران مالي.

مقدمه:
چالش ناشي از رقابت جهاني باعث افزايش فشار بر سازمان ها براي بهبود مهارت ها، قابليت ها و کيفيت محصولات و خدمات شده است. اصول  مديريت کيفيت جامع(TQM)، به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازماني، بهبود ماهيت سازمان ها و چگونگي رويارويي با چالش هاي ويژه بازارها مورد پذيرش قرار گرفته است.
بحران مالي آسيا که در اواسط سال 1997 ميلادي و ابتدا از بحران مالي- نقدي تايلند به وقوع پيوست، باعث شروع يک حرکت زنجيره‌اي شد که تقريباً تمام کشورهاي آسيايي را تحت تاثير خود قرار داد. اين بحران و تغييرات متناقض به وجود آمده درس هاي متعددي به منظور بهبود وضعيت اقتصادي و توسعه‌اي در سازمان ها و صنايع مختلف کشورهاي آسيايي داشته است که موجب تغييرات گسترده در ساختار اين سازمان ها شده است. اين تغييرات تاثير به سزايي در جنبش مديريت کيفيت جامع داشته است. اصول مديريت کيفيت جامع  به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازماني، بهبود ماهيت سازمان ها و چگونگي رويارويي با چالش هاي ويژه بازارها مورد پذيرش قرار گرفته است.

مفهوم مديريت کيفيت جامع (TQM)
در دهه 1990، مديريت کيفيت جامع به يکي از استراتژي هاي رقابتي بسيار جذاب براي شرکتهايي بـــدل شد که در جست وجوي تفاوت چشمگيري با ديگران بودند. دانشگاهيان و صنعتگران به اين جاذبه کــه مديريت کيفيت جامع سازمان را تشويق به تمرکز بر نياز مشتري به وسيله فرآيند بهبود و توجه به بهبود هزينه ها، کيفيت و رضايت مشتري مي نمود، اذعان کردند. پايه مديريت کيفيت جامع مبتني بود بر پيگيري فعالانه بهبود مستمر، درک نگرش مشتريان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامي ابعاد سازمانــي. اما عده اي نيز معتقد بودند که فلسفه مديريت کيفيت جامع محدوديت هاي خاص خود را داراست. يافته هاي سيتکين (Sitkin) نشـان مي دهد که مديريت کيفيت جامع براي مباحثي چون فروش مازاد اندازه، خطرناک بوده و کارايي و اجراي آن زيانبار است و اين بخشي از ناتواني مديريت کيفيت جامع است. محققان معتقدند که امروزه بازاريابي مديريت کيفيت جامع تبديل به صنعت خاص خود شده است و درک مديريت کيفيت جامع به عنوان يک نتيجه اجراي همه جانبه آن گسترش يافته است. لوتانز(Luthauns) براين باور است که مديريت کيفيت جامع قادر به درک تغييرات آتي نيست و پيشنهاد مي کند که زمان کافي صرف مديريت کيفيت جامع شود. گروهي نيز معتقدند که سازمان يادگيرنده به دليل وابستگي متقابلي که دارد گام منطقي بعدي در ارزشگذاري تغييرات است. (باران دوست و رحماني، 1382)
مديريت کيفيت جامع در صنايع ژاپن منجر به نتايج شگفت‌آوري شده است. TQM راهي است به منظور باقي ماند و موفق شدن. اما چه چيزي TQM را تبديل به يک ضرورت کرده است. مديريت کيفيت جامع در واقع يک نوع يکپارچگي جامع و کلي در سراسر يک سازمان است به منظور دستيابي به مزيت رقابتي از طريق بهبود مستمر در تمام فعاليت‌هاي سازمان. اگر بخواهيم تک‌تک کلمات موجود در مديريت کيفيت جامع را به صورت تک‌تک معني کنيم عبارتند از:
• کيفيت: برآوردن تمام اظهارات مشتريان و احتياجات ضمني آنها.
• مديريت: يک هيئت اجرايي که به طور کامل به صورت کميته و هماهنگ درآمده‌اند.
در حالت ايده‌آل تمام افراد درون سازمان بايستي سازمان‌دهي و گروه‌بندي شوند. براساس تحقيقات دومينگ در سال 1986، حدود 94% از مشکلات مربوط به کيفيت مربوط به مديريت و سيستم‌هايي مي‌باشد که به وسيله آنها بوجود آمده است. بنابراين تعهد مديران بايستي قبل از کارگران خط مقدم صورت پذيرد. مديريت کيفيت جامع ايجاب مي‌کند که تمام افراد درون سازماني شامل کارگردان خط مقدم در فرآيند درگير شوند. بنابراين تعريفي که از مديريت کيفيت جامع در بالا آمده است، نشان دهنده يک وضعيت متعادل بين معني واقعي کلمه و حالت ايده‌آل کلمه است. با وجود سال ها سابقه آموزشي در زمينه آموزش مديريت کيفيت جامع و هدايت بيش از 30 مورد تحقيقاتي در ارتباط با بيش از 1000 موضوع مرتبط با مديريت کيفيت جامع، حاصل تجارب و آموزش‌ها در اين مقاله آمده است.
نتايجي که بدست آمده نشان دهنده آن است که به طور ميانگين کمتر از 20% موارد به نتيجه مورد نظر دست يافته‌اند. در حقيقت زماني که من براي اولين بار فرآيند مديريت کيفيت جامع را پياده کردم، از زمره همان اکثريت يعني 80% بودم. من معتقدم که ارزش واقعي اين روش و فرآيند در اين موضوع است که اين سيستم به ما نشان مي‌دهد که در اين شکست‌ها، کارگران مقصر نبوده، بلکه به جاي آنان، مديران مسئول اين شکست‌ها هستند. مديران براي پياده‌سازي برنامه‌ها و فراهم آوردن ابزار مناسب چه کاري بايد انجام بدهندهمانند يک مسئول چک کننده هجي کلمات.
در اين تحقيق، بر روي يافته‌هاي دکتر دمينگ در سال 1986 بررسي مجددي صورت مي‌گيرد. حقيقتاً در سال 1993، قبل از آنکه او فوت کند، او در کتاب قبلي خود يعني اقتصاد نوين، تأثير ساختار را از 94% به 97% تغيير داده است. (Deming, W.E., 1993)
اگر اين موضوع حقيقت داشته باشد، پس سازمان ها از چه راهي مي‌توانند مديران شايسته و لايق خود را توسعه و بهبود دهند؟ جواب اين سئوال در يادگيري مستمر مديران مي‌باشد که اين امر تنها در سازمان هاي يادگيرنده و آموزنده صورت مي‌پذيرد. براي مثال، فورد (Ford) بيان مي کند که مديريت کيفيت جامع محيط لازم براي ايجاد سازمان يادگيرنده را فراهم مي سازد. موفقيت مديريت کيفيت جامع ارتباط با توانايي يادگيري، جذب، تطابق و اجراي تغيير نگرش هاي سازمان و تلفيق آنها در سازمان دارد. بارو (Barrow) اذعان مي کند که اين ارتباط به دو طريق ظاهر مي گردد. اول: يک رابطه علت و معلولي است، به طور مثال سازمان يادگيرنده نتيجه اجراي مديريت کيفيت جامع در سازمــان است. دوم: همبستگي قوي اي بين اين دو سيستم وجود دارد، بهبود فرآيند و يادگيري سازماني، که به روشي يکپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروين (Garvin) شـرح مي دهد که اگر مديريت کيفيت جامع به صورت يک فلسفه اجرا شود، به خوبي مجموعه اي از تکنيک ها، مي تواند چرخه اي براي يادگيري سازمان باشد. (باران دوست و رحماني، 1382)

فرايند تغيير و تحول سازماني
يک ضرب‌المثل قديمي مي‌گويد تنها چيزي که در دنيا ثابت مي‌ماند، تغيير و تحول است. اگر تغيير به عنوان يک قسمت از زندگي روزمره ما مي‌باشد، پس از چه طريقي مي‌توانيم آن را به کنترل خود درآوريم به جاي آنکه توسط آن کنترل شويم. زماني که تغيير و تحول در سازمان به صورت يک فرآيند طولاني مدت درآيد، اين امر منتهي مي‌گردد به تغيير و تحول در فرهنگ سازماني.
يک نمونه اشکار از اين وضعيت سازمان هاي آموزنده يا يادگيرنده هستند. سازماني که افراد موجود در آن تحريک و برانگيخته مي‌شوند به ارائه ايده‌هاي جديد و شناسايي نواقص، اين دو موضوع در واقع از عوامل بسيار مهم در موفقيت سازماني هستند.
اجازه بدهيد تا گامي به عقب انداخته و نگاهي به فرآيندهاي تحول استراتژيک سنتي بياندازيم که مي‌توان آن را به صورت پنج گام اصلي خلاصه کرد.
1- هدف؛ 2- رسالت؛ 3- رفتار؛ 4- عمل؛ 5- فرهنگ.
اما در روش و مدل جديد، اين فرآيند به صورت زير مي‌باشد:
1- عمل؛ 2- رفتار؛ 3- رسالت؛ 4- تصور و هدف؛ 5- فرهنگ.
در حقيقت گام اول چيز جديدي نيست. قبلاً پيتر و واترمن (1982) براساس تحقيقات و يافته‌هايي که از 46 شرکت موفق بدست آورده بودند، نشان دادند که بيشتر آنان، عمل را به عنوان گام اول  انتخاب کرده‌اند تا از طريق آن به پيشرفت کسب و کار و تجارت دست يابند. نظريه جديد اين مي‌باشد که تنها فعاليت و عمل مي‌باشد که منتهي مي‌شود به تغيير و تحول در رفتار کارکنان. (Peters T.J. and Waterman R.H., 1982)
اين امر از فرآيند يادگيري سازماني ناشي مي‌شود. در اين زمينه رگ وارنسي ذکر مي‌کند که هيچ يادگيري بدون عمل وجود ندارد و هيچ عملي بدون يادگيري وجود ندارد.
اگر فرآيندهاي يادگيري به صورت موفقيت‌آميزي در سازمان صورت پذيرد، رفتار سازماني به يک حالت پويا و چالشي هدايت مي‌شود. در نهايت اين امر برداشت مديران ارشد را از رسالت سازمان تغيير خواهد داد. پس آنهايي موفق خواهند بود که از رسالت سازمان آگاه بوده و به سمت رفتار سازماني بهتر و مناسب‌تر قدم بردارند. زماني که مديران ارشد سازمان ها رسالت سازماني را به نحود بهتري اجرا کنند، اين امر سازمان را به سزح جديدي از رقابت جهاني هدايت خواهد کرد. به محض اينکه ساختاري جديد در سازمان شکل مي‌گيرد، اين امر باعث ايجاد هدفي جديد در سازمان خواهد شد که در نهايت اين امر منتهي خواهد شد به فرهنگ جديد درون سازماني.
يکي از بهترين نمونه‌هاي ايجاد فرهنگ جديد در سازمان، مدل کايزن مي‌باشد که در واقع کلمه‌اي ژاپني مي‌باشد به معني بهبود مستمر. اين روش جديد داراي نمونه‌هاي موفق بسياري مي‌باشد. بسياري از شرکت‌هاي موفق آمريکايي و ژاپني تأکيد بسياري داشته‌اند بر موضوع فضاي کاري کاملاً باز در سازمان. از نمونه‌هايي بسيار رايج در اين مورد عبارتند از فرايندهاي اداري کاملاً باز در محيط‌هاي اداري و طراحي کارخانه. شرکت‌هايي مانند Sony- Hewlet Packard در مالزي، جلسات مديران ارشد خود را به صورت کاملاً باز برگزار مي‌کنند، تا از طريق اهداف سازماني را به صورت مستقيم به تمام سطوح سازماني و فروش انتقال دهند. رستوران‌هاي مک‌دونالد شروع به ساختن آشپزخانه‌هايي کاملاً باز کرده‌اند به شکلي که حتي عابرين نيز مي‌توانند فرآيند توليد محصول را به صورت مستقيم مشاهده کنند.

تغيير و تحول استراتژيک مديريت کيفيت
هميشه تغيير و تحولات در سازمان ها منتهي به موفقيت نمي‌شوند. در حقيقت اگر تحولات به صورت درست هدايت نشوند، اين امر همانند موضوع کشتي تايتانيک مي‌باشد که سعي مي‌کند تا از برخورد با کوههاي يخ مقابل جلوگيري کند، ولي نتيجه نهايي مصيبت‌آميز مي‌شود.
به عبارت ديگر، چنانچه تغيير و تحول به صورت کارآمدي هدايت نگردد و سازماندهي نگردد، انتخاب بهتر اين است که: بهترين تغيير و تحول آن است که هيچ تغييري نکنيم. به عنوان مثال بسياري از مهندسان دريايي متعتقدند که اگر کشتي تايتانيک در قسمت جلوي خود از طريق يک طراحي مناسب داراي ضربه‌گيري در برابر کوه هاي يخ بود، ديگر غرق نمي‌شد.
آقاي رکنر ژوران در کنفرانس سال 1995، آينده موضوع را به صورت زير پيش بيني کرده است:
• با وارد شدن به بازارهاي چند مليتي و اجتماعي، رقابت بر سر کيفيت بسيار فشرده خواهد شد.
• تقاضاي بسيار زيادي براي تأمين کنندگام بوجود خواهد آمد.
• 9000 ISO سراسر جهان را خواهد گرفت.
• اعطاي جوايزي همچون EQA-e.g Baldrige جايزه کيفيت اروپا باعث ايجاد تحريک و برانگيخته شدن شرکت‌ها خواهد شد و اين امر باعث گسترش کيفيت در سراسر جهان خواهد شد.
پيش‌بيني‌هاي ژوران به حقيقت پيوسته و براي سال ها ادامه خواهد داشت، بخصوص در دو سال گذشته. استانداردهاي سري 9000 ISO همانند انفجاري در سراسر دنيا گسترش يافته است و به صورت حقيقتي شناخته شده درآمده است.
اگر سال 1990 را به عنوان سال مبنا در نظر بگيريم، تعداد شرکت‌هاي به ثبت رسيده که از استانداردهاي کيفيتي استفاده کرده‌اند، هر سال رشد 100% داشته‌اند. در اواخر سال 1997، در نظر سنجي که توسط شرکت Mobil انجام شد، مشخص شد که در حدود 200000 شرکت در سراسر دنيا استاندارد 9000 ISO را دريافت کرده‌اند. بعضي از اين شرکت‌ها همانند شرکت British Telecom داراي ده ها هزار کارمند مي‌باشد. (Samuel K. M. Ho., 1999) با اين اوصاف، دارندگان استاندارد کيفيت به چه دليل اين گواهي را دريافت مي‌کنند.
از جمله مهمترين جوايز و گواهي نامه‌هاي استاندارد کيفيت در جهان مي‌توان به موارد زير اشاره کرد:
• گواهي کيفيت دمينگ ژاپن Deming Prize
• گواهي کيفيت آمريکا Quality Award (MBNQA) USA Malcolm Baldrige National
جوايز دمينگ به صورت انحصاري توسط شرکت‌هاي ژاپني کسب مي‌شود به استثناء سه مورد زير:
• Taiwan Tube (Philips)
• Florida Lighr Power
• Lucent Technology (powe Division
گواهي‌هاي کيفيت اروپا و گواهي کيفيت آمريکا نيز هر دو مدل‌هاي بسيار قوي هستند. چنانچه کشور شما جزء هيچکدام از کشورهاي ذکر شده نيست يا با آن پيوندي ندارد، شما مي‌توانيد يکي از اين مدل‌ها را به عنوان ساختار مديريت کيفيت جامع سازمان خود انتخاب کنيد. و يا اينکه از سيستم مديريت کيفيت جامع کشور خود استفاده کنيد.
به احتمال زياد نوع سيستمي که شما استفاده مي‌کنيد وابسته به موقعيت جغرافيايي شرکت شما و يا منشا شرکت شما مي‌باشد. اگر شرکت شما در آمريکا قرار دارد يا داراي منشا آمريکايي قوي مي‌باشد در نتيجه سيستمي که شما انتخاب مي‌کنيد و مناسب‌تر است، از نوع MBNQA مي‌باشد.
هر دو مدل MBNQA و EQA از نظر امتيازبندي قابل قياس هستند و در بيش از 500 مورد از 1000 امتياز داراي رتبه‌بندي و امتياز متشابه هستند. در تصميم‌گيري نهايي احتمالاً عامل تعيين کننده، موقعيت جغرافيايي سازمان مي‌باشد، که تعيين کننده نوع استاندارد کيفيت مي‌باشد. بعد از اينکه مدل مورد نظر انتخاب شد، نوبت به اين مي‌رسد که تجهيزات مورد نياز براي پياده‌سازي مدل کيفيت در سازمان را فراهم کنيم. (Samuel K. M. Ho., 1999)
فرايند پياده‌سازي سيستم مديريت کيفيت جامع بسيار متشابه ISO 9000 مي‌باشد. جدا از فرآيند پياده‌سازي سيستم مديريت کيفيت،TQM بايستي توجه خود را به بهبود کيفيت و عامل مشتريان جلب کند (همانند استاندارد ISO 9004.4)
يک روش بسيار مناسب جهت پياده‌سازي TQM در واقع سرلوحه قرار دادن شرکت‌هايي مي‌باشد که اين سيستم را به طور موفقيت‌آميزي در شرکت خود پياده کرده‌اند. UK پيشگام پياده‌سازي ISO 9000 در اروپا شد و اين امر منجر به شروع حرکت بسيار بزرگي در اروپا شد.
بنياد و سازمان کيفيت بريتانيا به عنوان سردمدار و هدايت کننده اين امر در اروپا، باعث شد که مدل EQA به طور گسترده‌اي در اروپا گسترش يابد و بسياري از شرکت‌ها از اين مدل به منظور ارزيابي خود استفاده کنند. در واقع هد ف از اين CEO اين مي‌باشد که شرکت‌هايي را که در UK هستند را به استفاده از اين مدل تشويق کنند. آقاي فرانک مالکام معتقد است که استفاده از اين روش باعث مي‌گردد که تحولاتي در سازمان ايجاد گردد که منجر به پيشرفت سازماني گردد.
برخلاف مدل ISO 9000، مدل‌هايي خود ارزيابي از قبيل سه مدلي که ذکر شد، به سازمان ها مي‌گويد که آنها بايد چه کاري را انجام دهند. همچنين روش‌هاي ذکر شده داراي اين قابليت هستند که به افراد بگويند که چه نوع عملکردي بايد داشته باشند و چطور آن را انجام دهند و چگونه از آن حمايت کنند. بنابراين براي دستيابي به روش‌هاي کيفي ذکر شده نياز به يک مدل اثبات شده مي‌باشد.

مدل پيشرفته مديريت کيفيت جامع
براي اينکه روشي جامع و سيستماتيک جهت پياده‌سازي مديريت کيفيت جامع داشته باشيم بايستي در ابتدا مدلي مفهومي را توسعه دهيم. اين مدل بايستي ساده، منطقي و به قدر کافي جامع و فراگير باشد. همچنين اين مدل بايد توانايي تحمل و کاربرد در شرايط بسيار متغير بخش‌هاي جديد را نيز داشته باشد.
در طي آخرين منصب و مقامي که در کشورهاي خارجي داشتم، به عنوان متخصص امور کيفيت در کشور مالزي مسئول طراحي سيتم کيفيت در طي برنامه‌اي 5 ساله به منظور کاربرد در صنايع کشور مالزي بودم.
در اثر نتايج بدست آمد حاصل از اين مأموريت و تجارب قبلي که بدست آورده بودم همچنين تحقيقاتي که در مورد بهترين عملکرد پياده‌سازي مديريت کيفيت جامع مديريت کيفيت جامع داشتم، مدل مديريت کيفيت جامع زير را به عنوان بهترين روش به منظور پياده‌سازي مديريت کيفيت جامع ارائه کردم. اين ايده شامل مراحل قدم به قدم مي‌باشد که داراي قابليت اجراي جهاني مي‌باشد و در نهايت منجر به پياده‌سازي مديريت کيفيت جامع به بهترين شکل ممکن مي‌شود که در نمودار شماره يک نشان داده شده است. (Ho, 1995)
 
مدل مديريت کيفيت جامع پيشرفته به منظور حمايت از سيستم مديريت کيفيت جامع از يک روش يکپارچه و هماهنگ استفاده مي‌کند. اين سيستم مديريتي در واقع يک فرآيند بهبود مستمر مي‌باشد که سازمان را متعهد مي‌کند بر اينکه خود را براساس کيفيت مديريت کند.
اين مدل دربر دارنده عناصري مي‌باشد که اساس آن بر تفهيم فلسفه TQM و پياده‌سازي آن در تمام سطوح سازمان به طور گسترده مي‌باشد. عناصر مدل TQMEX ISO 9000-TQM  که قبلاً آورده شده است، به صورت مختصر در ادامه بيان شده است.

مدل ژاپني 5 اس
در واقع 5 اس تکنيکي است به منظور ايجاد و حفظ محيط کاري سالم با کفيت بالا در سازمان. اين کلمه در واقع نشان دهنده پنج کلمه ژاپني مي‌باشد که در جدول شماره (1) معاني معادل اين کلمات در انگليسي و نمونه‌هاي خاصي از آن ارائه شده است.
نمونه هاي خاص مفهوم معادل انگليسي کلمه ژاپني
دور انداختن چيزهاي بي ارزش سازماندهي Structurize Seiri
بازيابي يک پرونده در 30 ثانيه روش مند کردن Systematize Seiton
مسئوليت شخصي تميز کردن سلامت کردن Sanitize Seiso
شفافيت در ذخيره سازي داده ها استاندارد کردن Standardize Seiketsu
انجام روزانه 5 اس ايجاد نظم و ترتيب Self-discipline Shitsuke

اين تکنيک به صورت گسترده‌اي در ژاپن مورد استفاده قرار گرفت. بيشتر کساني که از اين تکنيک استفاده کرده‌اند، معتقدند که اين روش تنها براي زيبايي و بهبود فيزيکي محيط کار مناسب نيست، بلکه استفاده از آن به منظور بهبود فرآيندهاي سازمان نيز بسيار مفيد خواهد بود. ظاهرا تکنيک‌هاي 5 اس در تمام جنبه‌هاي زندگي کاربرد دارد. بسياري از مشکلات روزمره مي‌تواند از تظابق با اين تکيک بر طرف گردد. متأسفانه بر خلاف ديگر روش‌هاي کيفيت در دنيا، استفاده از اين روش قدرتمند به منظور بهبود کيفيت در دنياي غرب شناخته شده نيست. به منظور پياده‌سازي اين روش به طور ساده مي‌توانيم از مميزي و چک ليست‌هاي که توسط نويسنده(Ho S.K., 1995) تهيه شده است استفاده کنيم.
به عنوان مثال در استفاده از اين تکنيک، در هنگ‌کنگ براساس آموزهاي موفق قبلي، اخيراً بخش صنايع دولت طرحي را تصويب کرده است که طبق آن در حدود 2500 نفر از مديران ارشد صنايع کشور تحت آموزش‌هاي اين تکنيک قرار مي‌گيرند و اين در حالي است که هزينه و بودجه اين طرح از طريق دولت تأمين مي‌گردد و مسئول اجراي پروژه نيز شخص ابداع کننده تکنيک مي‌باشد که بايستي اين پروژه را طي يک برنامه 2 ساله در صنايع کشور پياده کند.
مهندسي مجدد فرآيندهاي سازماني و کسب و کار (BPR)
هامر و چامپي مهندسي مجدد را به صورت زير تعريف کرده‌اند: تفکر مجدد در مورد بنيان و ساختار سازمان، طراحي مجدد فرآيندهاي سازمان به طور اساسي و ريشه‌اي به منظور دستيابي به پيشرفت‌هاي محسوس و چشمگير که به طور انتقادي و همزمان از عملکردهاي شرکت از قبيل هزينه،کيفيت،خدمات و سرعت عملکرد سازمان صورت مي‌پذيرد. در واقع مهندسي مجدد مديران را وادار مي‌کند تا نگاهي مجدد به فرآيندهاي قديمي و سنتي سازمان داشته باشند و آنها را متعهد به اين امر مي‌کند که تمرکز و توجه خود را بروي مشتريان معطوف کنند. بسياري از شرکت‌هاي مادر و رهبر در دنيا از طريق کاربرد  و مهندسي مجدد به وضعيت حال خود دست يافته‌اند. شرکت‌‌هايي که از تکنيک‌هاي مهندسي مجدد استفاده کرده‌اند به نتايج قابل توجهي دست يافته‌اند از قبيل:
• بهبود روابط با مشتري
• کاهش چرخه عمر در رابطه با بازار و بازاريابي
• افزايش توانايي توليد شرکت
• کاهش نقص‌ها و عيوب
• افزايش قابليت سوددهي شرکت
در واقع مهندسي مجدد از يکسري تکنيک‌هاي شناخته شده و مشخصي استفاده مي‌کند به منظور بهبود نتايج سازماني و کاراتر کردن ساختار سنتي سازمان. اين تکنيک از روش‌هايي همچون تعريف دقيق پروسه کاري، سنجش و اندازه‌گيري دقيق آن، و مهندسي مجدد در آفندهاي سازماني به منظور بهبود رضايت مشتري و روش‌هاي مختلف ديگر استفاده مي‌کند.
گروه کنترل کيفيت (QCC)
دايره کنترل کيفيت در واقع يک گروه کوچک متشکل از افراد و کارمندان سازماني مي‌باشد که با يکديگر همکاري دارند تا از اين طريق به مواردي همچون بهبود عملکردي سازمان، احترام به افراد و کارکنان، ايجاد گروههاي کاري با روحيه‌ بالا از طريق توسعه و بهبود پتانسيل بي حد و حصر اعضاي گروه کمک کنند.
ژاپني ‌ها تجربه کرده‌اند که در حدود 95% از مشکلات مربوط به کيفيت در بسياري از سازمانها مي‌تواند از طريق روش‌هاي کنترل کيفيت ساده‌اي همچون هفت ابزار کنترل کيفيت (7QC) به طور کامل برطرف گردد. (Inshikawa, 1986)
اين هفت ابزار عبارتند از:
• نمونهدارهاي پاراتو
• نمودارهاي علت و معلول
• رتبه‌بندي اطلاعات
• برگه ثبت داده‌ها
• هيستوگرام
• نمودارپراکنش
• جداول و نمودارهاي کنترل
اين ابزار به گروه کنترل کيفيت کمک مي‌کنند تا جلسات طوفان مغزي را به صورت سيستماتيک برگزار کنند و مسائل موجود را به طور انتقادي و با سرعت بيشتر آناليز کنند.
ايزو 9000 (ISO 9000)
خانواده و گروه ايزو 9000 متشکل از هفت نوع استاندارد مختلف هستند که پشت سر هم قرار مي‌گيرند. خارج از اين هفت استاندارد، تنها استانداردهايي که مهم و قابل ذکر هستند عبارتند از: ISO 9003 ؛ ISO 9002 ؛ ISO 9001 . در حقيقت در حدود 99% از ايزوهاي ثبت شده در شرکت‌ها از نوع ISO 9001, ISO 9002 مي‌باشند. 14 استاندارد باقي مانده تنها حکم راهنما و کمک کننده دارند. بنابراين هدف از بيان اين مقاله تنها مرور مفصل‌تر ISO 9001 مي‌باشد که ارائه گرديد. ISO 9001 در واقع يک مدل سيستم کيفيتي مي‌باشد که به منظور تضمين کيفيت در طراحي، توسعه، توليد، نصب و خدمات. اين استاندارد يک مدل کاملاً جاع در سيستم‌هاي کيفيتي ارائه شده توسط ايزو مي‌باشد.
حفظ و نگهداري توليد ناب (TPM)
در سال 1972 هيئت ژاپني تعمير و نگهداري شرکت JIPM، اين تکنيک را به عنوان يکي از واحدهاي تعمير و نگهداري تعريف کردند. در واقع اين سيستم تضمين مي‌کند که تمام تجهيزات و امکانات در هر بخشي از سازمان از قبيل طراحي، توليد، ساخت و تعمير و نگهداري بدون عيب در طول عمر مصرفي خود کار مي‌کنند. از آنجا که هدف از اين تکنيک افزايش توانايي توليد و بهره‌وري تجهيزات مي‌باشد، عبارت TPM به عنوان مديريت توليد ناب شناخته شده است. (sengu, 1992)

اعتبار مدل مديريت کيفيت جامع پيشرفته
يکي از قابليت‌هاي مهم اين روش اين است که مي‌تواند از طريق يک پروسه مرحله به مرحله به مديريت کيفيت جامع دست يابد. به علاوه هر کدام از اين مراحل مي‌توانند به صورت انحصاري و جداگانه مورد استقاده قرار گيرند. نتايج بدست آمده از هر مرحله نيز به طور جداگانه مورد ارزيابي قرار گيرد. اين ويژگي در واقع يک مزيت بسيار بزرگ مي‌باشد. چرا که شرکت‌ها مي‌توانند گزينه‌اي را انتخاب کنند که بر فعاليت‌هاي آنها تمرکز دارد. و حتي امکان اين هم است که اگر شرکت مرحله‌اي را پياده نکرده، شرکت مي‌تواند به مراحل قبلي برگدد.
اين مدل در واقع يک مدل ساده و قابل انعطاف مي‌باشد. به منظور اثبات اين موضوع که مدل‌هاي ارائه شده توسط TQMEX از نوع مدل‌هاي کارا و بي نقص بوده و داراي جنبه‌هاي مديريتي و کيفيتي مناسبي مي‌باشد، من بهمراه آقاي فانگ پرسشنامه‌اي را براساس بازرسي‌ها و بررسي‌هايي که از شرکت‌هاي ژاپني، هنگ‌کنگي و UK داشتيم طراحي کرديم. يافته‌هاي حاصل از اين تحقيق در مجله HO and Fung به چاپ رسيد. تجزيه و تحليل نتايج بدست آمده از تحقيق، مدارکي را فراهم کرد که بيانگر شباهت‌ها و تفاوت‌هاي موجود در شرکت‌هاي مختلف به منظور پياده‌سازي TQMEX مي‌باشد. تمام شرکت‌ها به مسئله مديريت کيفيت جامع TQM اهميت فراواني مي‌دهند و اين امر نشان دهنده اين است که امروزه TQM تنها در ژاپن مورد استفاده قرار نمي‌گيرد بلکه يک روش جهاني مي‌باشد.
سه سئوال اصلي و نهايي که در اين نظرسنجي در نظر گفته شده بود عبارت بودند از:
1. شايستگي
2. عيوب و نواقص
3. بهبود‌هاي ممکن در سيستم مديريت کيفيت آنها (شامل ISO 900 يا مبني بر TQM)
نتايج و مسائلي که توسط مديران اجرايي کيفيت در شرکت‌هاي بزرگ ژاپني ارائه شد، در بردارنده يکسري اطلاعات و پيشنهادات مهم در ارتباط با TQM مي‌باشدکه مي‌تواند مورد استفاده شرکت‌هاي باشد که مي‌خواهند اين سيستم را در شرکت خود پياده کنند.
الف) شرکت NEC
• شايستگي و لياقت: متمرکز کردن توجه کارکنان شرکت به اهداف استراتژيک در بازارهاي رقابتي
• عيب و نقص: تنها شرايط لازم براي ارائه به بازارهاي خارجي را از طريق گواهينامه ISO 9000 را ايجاد مي‌کند.
• توسعه و پيشرفت: شامل مفاهيم فرا کيفيتي از قبيل: ايمني، حفاظت محيط زيست و غيره. و گسترش اهداف آنها به ابعاد و مسائل ديگر.
ب) شرکت سانيو
• شايستگي و لياقت: ايجاد وفاق و توافق جمعي بين مديران اجرايي. روحيه دادن به اعضاي سازمان و ارتقاء فعاليت‌هاي اصلاحي و بهره‌وري در سازمان
• عيوب و نواقص: بخش‌هاي غير مستقيم سازمان نيازمند تطابق بيشتري با TQM در يک مقايس بزرگتري هستند.
• بهبود و توسعه: تأکيد بر فاکتور انساني در سازمان، رهبري توسط مديران ارشد. گرايش به مشتري در سراسر سازمان.
پ) شرکت توزيع و برق توکيو:
• لياقت و شايستگي: کارکنان به طور کامل با مفهوم طراحي- انجام – بازرسي- واکنش آشنا شدند. گروههاي کنترل کيفيت پيشرفت‌‌هاي زيادي داشتند.
• عيب و نقص: مديران و و مسئولين سازمان فعاليت‌هاي بهبود و پيشرفت را فراموش کردند و در نتيجه شکل و ظاهر عمل به جاي اصل عمل در نظر گرفته شد.
• پيشرفت‌ها: باعث ايجاد و توسعه سيستم مديريت کيفيت جامع به صورت تخصصي در شرکت شد. TQM بايستي توسط خود مديران سازمان اجرا شود، نه بوسيله مشاوران TQM. اين روش بايستي مديران به صورت کاملي تفهيم گردد.
ت) شرکت نويتا موتور:
• لياقت و شايستگي: تمام کارکنان سازما در هر سطحي از سامان با توجه به نوع وظيفه‌اي که دارند، متعهد شدند که توجه به مشتري را سرلوحه کار خود قرار دهند همراه با استفاده از روش‌هاي اصلي و مهم در کنترل کيفيت کارکنان اين سيستم را به روشي جهت بهبود شرکت در نظر گرفتند.
• عيوب و نواقص: در هنگام اجرا نقصي وجود نداشت.
• پيشرفت‌ها و بهبودها: مفهوم TQM به منظور ايجاد بنياني استوار براي سازمان تحت هر شرايطي به صورت مستمر ادامه داشته است. اگر چه اين طبيعي است که مفاهيمي که مديريت کيفيت جامع تأکيد دارد، با توجه به شرايط متغير، بايستي تغيير داده شود (بر طبق تغييرات محيطي)
به عنوان مثال توجه به محيط زيست، استراتژي سازمان در مورد بازاريابي يا رضايت کارکنان.
مدارک و شواهد بدست آمده حاصل از اجراي TQM در شرکت‌هاي موفق دنيا، آشکارا نشان دهنده اين موضوع است که مديريت کيفيت جامع همانند مسافرتي است که سازمان‌ها مي‌توانند از طريق آن به هر کجا که مي‌خواهند بروند يا برسند. انتظارات مديران از اين سيستم عبارت است از ايجاد تحولات بزرگ در سازمان با هدف بهتر بودن.
بنابراين مشکل نيست بفهميم که چرا اين شرکت‌ها نه تنها در طي دو بحران گذشته (بحران نفتي و بحران مالي آسيا) نه تنها باقي مانده‌اند بلکه رشد نيز کرده‌اند. در حقيقت اين شرکت‌ها در طي 50 سال گذشته، شالوده و ساختار خود را براساس اصول TQM پي‌ريزي کرده‌اند و فعاليت‌هاي تجاري خود را براساس مدل‌هاي ارائه شده توسط سردمداران کيفيت همچون دمينگ، ژوران، و غيره بنا نهاده‌اند. (Ho S.K., 1995) .
با وجود تفاوت‌هايي، در نوع روش‌هايي که اين شرکت‌ها به کار مي‌برند وليکن اين شرکت‌ها بايستي هميشه و به طور مستمر يک مورد را تحت نظر داشته باشند و نسبت يه آن بايد توانايي کامل داشته باشند و آن هم يادگيري سازماني است. آقاي دمينگ در سن 90 سلاگي درگذشت اما هنوز از اين مفهوم طرفداري مي‌کند که تنها سرگمي و تفريح موجود، يادگيري است.

جمع بندي و نتيجه‌گيري
در اين مقاله مفهوم مديريت کيفيت جامع مورد مورد بررسي مجدد قرار گرفت تا از اين طريق به ديدگاهي مناسب به منظور پيشرفت و بهبود فرآيندهاي کسب و کار دست يابيم. مفهوم مديريت کيفيت جامع مستلزم يکپارچگي سيستم‌ها و تکنيک‌هاي مورد استفاده در کيفيت مي‌باشد. براساس تجاربي که حاصل از اجراي سيستم مديريت کيفيت جامع در شرکت‌هاي ژاپني بدست آمده است، به اين نتيجه رسيديم که براي پياده‌سازي  مديريت کيفيت جامع نياز به يک فرآيند مرحله به مرحله مي‌باشد. هر دو مورد زمينه‌هاي تئوريکي، يعني تجارب شخصي و نتايج بدست آمده از بررسي‌هاي انجام شده تأييد کننده اين امر مي‌باشد که براي پياده‌سازي مديريت کيفيت جامع نياز به پياده‌سازي سيستم‌هاي 5S، مهندسي مجدد، دايره کنترل کيفيت، ايزو 9000 و مديريت توليد ناب داريم که از آن به مدل مديريت کيفيت جامع پيشرفته نام برده شد.
همچنين در اين مقاله ثابت شد که مفهوم مدل مديريت کيفيت جامع پيشرفته براي تمام سطوح سازماني و مديران ارشد سازمان هاي بزرگ قابل اجرا مي‌باشد. در نتيجه اين مدل مناسب براي شرکت‌هايي مي‌باشد که مي‌خواهند برتر باشند. نتايج بدست آمده بيشتر قابل استفاده براي سازمان هايي مي‌باشد که مي‌خواهند به پيشرفت‌هاي تجاري سازمان‌ها و شرکت‌هاي پيشرو در دنيا دست يابند.
از اين گذشته مدل مديريت کيفيت جامع پيشرفته مي‌تواند به عنوان سيستمي در جهت دستيابي به جوايز و گواهي‌هاي کيفيتي از قبيل EQA مورد استفاده قرار گيرد. اين مدل، يک مکانيسم جامع است که به منظور ايجاد تحولات استراتژيک در سازمان مي‌تواند به کار رود. با استفاده از اين مدل سازمان ها براي حرکت به سمت پيشرفت‌هاي تجاري و رشد هميشگي و مداوم، هدفمند مي‌شوند.

منابع و مآخذ:
1. باران دوست، رامبد و رحماني، شادي (1382) ، بررسي رابطه تطبيقي مديريت کيفيت جامع و سازمان يادگيرنده، ماهنامه تدبير، سال سيزدهم، شماره 134.
2. دادرس، کيوان (1386) ، رابطه راهبرد سازمان با مديريت کيفيت جامع ، ماهنامه تدبير، سال هجدهم، شماره 186.
3. Abraham, B. (1995). The last word: lesson of a lifetime in managing for quality, Quality World, pp. 30-32.
4. Cassidy, M. (1996). Streamlining TQM (Experience from the 1994 Deming Prize Winner), Proceedings of the 1st ICIT, Leicester Business School, pp. 315-320.
5. Daniel L. Prajogo, Amirik, S, Sohal, (2006). The Relationship between organization Strategy, total quality managment (TQM) , and organization performance- the mediating role of TQM, european journal of operational research 168.
6. Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis, Cambridge, MIT Centre for Advanced Engineering Study.
7. Deming, W.E. (1993). The New Economics for Industry, Government, Education, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, USA.
8. Hakes, C. (1995). The Self Assessment Handbook: For Measuring Corporate Excellence, Chapman & Hall, UK.
9. Hammer, M. and Champy, J. (1993). Re-engineering the Corporation, Nicholas Brealey Publishing, UK.
10. Ho, S.K. (1995). TQM: An Integrated Approach? Implementing TQ through Japanese 5-S and ISO 9000, Kogan Page, UK.
11. Ho, S.K. and Fung, C. (1995). Developing a TQM Excellence Model: Part 2, TQM Magazine, MCB, Vol. 7, No. 1, pp. 24-32.
12. Ishikawa, K. (1986). Guide to Quality Control, Asian Productivity Organization, Tokyo.
13. Neave, H.R. (1990). The Deming Dimension, SPC Press, Knoxville, Tennessee, p. 300.
14. Osada, T. (1991). The 5-S: Five Keys to a Total Quality Environment, Asian Productivity Organization, Tokyo.
15. Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982). In Search of excellence, Harper & Row, New York.
16. Revans, R. (1983). ABC of Action Learning, Chartwell-Bratt, UK
17. Samuel K. M. Ho. (1999). TQM and strategic change, Strategic Change Strat. Change, 8, pp. 73-80
18. Senju, S. (1992). TQC and TPM, Asian Productivity Organization, Tokyo.

 

مقاله رابطه راهبرد سازمان با مديريت کيفيت جامع

 

مولف/مترجم: مترجم: کيوان دادرس
موضوع: مديريت کيفيت
سال انتشار(ميلادي): 2007
وضعيت: تمام متن
منبع: uropean journal of operational research 168 (2006

چکيده:
مطالعه ارائه شده در اين مقاله ، تناسب عمليات مديريت کيفيت جامع در نقش ميانجيگري رابطه ميان استراتژي سازمان و عملکرد سازماني را بررسي مي کند . با بررسي مديريت کيفيت جامع در ارتباط با استراتژي سازمان ، مطالعه به دنبال بهبود درک فلسفه مديريت کيفيت جامع در زمينه هاي گسترده تر است. همچنين مناقشاتي که در ادبيات موضوع در مورد رابطه ميان مديريت کيفيت جامع و استراتژي هاي رهبري هزينه و تمايز سازماني وجود دارد ، مجدداً بررسي و برطرف مي شود . داده هاي تجربي اين مطالعه از نظرسنجي 194 مدير ارشد و مياني شرکتهاي استراليايي جمع آوري شد . يافته ها نشان مي دهند که مديريت کيفيت جامع به طور قابل ملاحظه ، با استراتژي تفکيک رابطه مثبت دارد و به طور جزئي ، در رابطه ميان استراتژي تفکيک و سه معيار عملکرد (کيفيت محصول ، نوآوري محصول و نوآوري فرايند) نقش ميانجيگري ايفا مي نمايد .

مقدمه
رابطه ميان استراتژي سازمان ، ساختار سازماني و عملکرد سازمان يک موضوع کلاسيک در ادبيات مديريت استراتژيک است، با اين فرض اساسي ، که استراتژي سازمان تعيين کننده ساختار سازماني است و بر عملکرد سازمان اثر مي گذارد .مطالعه تلاش مي کند تا روابط ميان استراتژي سازمان (رهبري هزينه و تمايز)‌‏، ساختار سازماني (دامنه اجراي مديريت کيفيت جامع) و عملکرد سازمان (کيفيت و نوآوري) را مورد بررسي قرار دهد .
منطق انجام اين تحقيق ، نياز به بررسي رابطه ميان اين سه گروه از متغيرها به دليل وجود برخي تناقضها و مناقشه ها در شناسايي اين روابط است. دانشمندان مديريت کيفيت جامع براي مطالعه مديريت کيفيت جامع در متون سازماني به يکپارچه کردن عواملي چون محيط تجــاري‌، فرهنگ سازماني و خصوصا استراتژي ســازمان اقدام کرده‌اند . در حالي که تعدادي از محـققان رابطه ميان مديريت کيفيت جامع و عملکرد سازماني را بررسي کرده اند ، هيچيک به بررسي دقيق رابطه ميان مديريت کيفيت جامع و استراتژي معيني نپرداخته اند . خصوصاً نياز به بررسي نقش مديريت کيفيت جامع به عنوان بخشي از اجراي استراتژي ، در اثرگذاري بر رابطه ميان استراتژي و عملکرد سازماني زماني مهم جلوه مي نمايد که مدل عام استراتژي رقابتي پورتر پيشنهاد مي شود . پورتر تاکيد مي کند که هر استراتژي نيازمند منابع متفاوتي است و تنظيمات سازماني سبب دستيابي به هدف اوليه استراتژي خواهند شد .

مرور ادبيات
بررسي ادبيات در سه بخش ارائه مي‌شود . در بخش اول رابطه ميان مديريت کيفيت جامع و عملکرد سازماني بررسي مي شود که پايه درک دو رابطه ديگر را فراهم مي کند . (رابطه استراتژي سازمان و مديريت کيفيت جامع - رابطه استراتژي سازمان و عملکرد)

-1 مديريت کيفيت جامع و عملکرد سازماني
در مرور رابطه ميان مديريت کيفيت جامع و نوآوري ، سوهال و پراجگو دو مبحث رقابتي را شناسايي کردند . در اولين مبحث پيشنهاد مي کنند که مديريت کيفيت جامع با عملکرد نوآوري رابطه مثبت دارد . چرا که مديريت کيفيت جامع ، فرهنگ و سيستمي را به وجود مي آورد که در آن يک محيط بالقوه جهت بروز نوآوري در سازمانها فراهم مي آيد . مبحث دوم بيان مي‌دارد که اجراي اصول و عمليات مديريت کيفيت جامع مي تواند مانع از نوآور بودن سازمانها شود . در ميان چندين اصول کليدي مديريت کيفيت جامع ، تمرکز بر مشتري، در ارتباط با اثر منفي آن بر نوآوري توجه ويژه اي را به خود جلب کرده است‌. همانطور که توسط اين دانشمندان بحث شد‌، اصل تمرکز بر مشتري مي تواند سازمانها را در دام بازارهاي تسخيري اندازد و آنها را بر ارضاي نيازهاي مشتريان موجود متمرکز کند و بنابراين تجارت ،کسب و کار خود را فقط از منظر مشتريان موجود بررسي مي‌کند . درنتيجه ، اين شرکتها با ناديده گرفتن پتانسيل هاي موجود در بازارهايشان‌، شکست خواهند خورد .

-2 استراتژي سازمان و مديريت کيفيت جامع
محققان زيادي رابطه ميان مديريت کيفيت جامع و استراتژي سازمان را مورد بحث قرار داده اند؛ خصوصا در الگوي استراتژي عام که توسط پورتر توسعه يافت . بعضي دانشمندان از اين ديدگاه که مديريت کيفيت جامع بايد به عنوان يک الگوي استراتژيک در سازمان پذيرفته شود‌، حمايت جدي کرده اند ، بنابراين فلسفه مديريت کيفيت جامع به طور موفقيت آميزي، اجراي عمليات مديريت کيفيت را از سطح عملياتي به سطح استراتژيک ارتقا داد . با اين وجود ، دين و بوون استدلال مي کنند که از ديدگاه مديريت استراتژيک‌، مديريت کيفيت جامع بيشتر به اجراي استراتژي يا استقرار مربوط مي شود تا به انتخاب استراتژي يا تصميم . بنابراين مسئله اين است که مديريت کيفيت جامع با کدام نوع استراتژي خاص در ارتباط است.
«رد» مطرح مي کند که محتواي مديريت کيفيت جامع مي تواند براساس تمايلات تجاري زير از يکديگر متمايز شوند : مشتري گرايي ، فرايند گرايي . تحت مشتري گرايي، سازمانها بر دستيابي مزيت بازار تمرکز خواهند کرد، به طوري که آنها مشتريان بيشتري را از طريق ارائه محصولات متمايز ، جذب و رقبا را از ميدان خارج مي کنند. تحت مشتري گرايي ، مديريت کيفيت جامع با استراتژي تمايز در ارتباط است . شرکتها به منظور حذف ضايعات و کمبود ، بهبود کارايي فرايند را پيگيري خواهند کرد . اين ديدگاه ردپاي اصول کنترل کيفيت آماري را با خود به همراه دارد . مفهوم کايزن در طول دهه 1980 و 1990 ادبيات مديريت کيفيت جامع را تحت الشعاع قرار داد و اهميت بهبود فرايند را در مقابل نوآوري محصول مورد تاکيد قرار داد . «رد» خاطر نشان کرد که مفهوم بهبود مستمر ، اهميت کاهش هزينه را از طريق پيشگيري ضايعات افزايش مي دهد . اين مقوله همچنين توسط واگمن و هاکمن مورد توجه قرار گرفت :
فرض بنيادين مديريت کيفيت جامع اين است که هزينه هاي کيفيت نامناسب (مثل هزينه بازرسي ، دوباره کاري و ...) بسيار بيشتر از هزينه هاي توسعه فرايندهايي است که محصولات و خدمات با کيفيت بالاتر توليد مي کنند .
بنابراين «رد» پيشنهاد کرد که تحت تفکر فرايندگرايي ، نهايتاً اجراي مديريت کيفيت جامع منجر به مزيت هزينه اي مي شود که منعکس کننده استراتژي رهبري هزينه است .
استدلال ديگر در مورد ارتباط ميان مديريت کيفيت جامع و رهبري هزينه توسط برون و گوبلي پيشنهاد شد . آنها مديريت کيفيت جامع را به عنوان يک رهبر ارزشي نامگذاري کردند. هنگامي که نوآوري فرايند در مقابل نوآوري محصول بيشتر مورد تاکيد قرار مي گيرد ، با تمرکز بر نوآوري فرايند ، مديريت کيفيت جامع مي تواند به استراتژي رهبري هزينه پورتر مرتبط شود . همچنين آنها تاکيد مي‌کنند که مديريت کيفيت جامع صرفاً رهبري هزينه را جستجو نمي کند و به دنبال رهبري ارزش کل نيز هست و آن بدين معني است که مديريت کيفيت جامع برکيفيت توليد در يک قيمت رقابتي تمرکز مي کند .
-3 استراتژي سازمان و عملکرد سازمان
همانند بخش قبل، چندين سردرگمي در ادبيات مرتبط با رابطه ميان استراتژي سازماني و عملکرد سازمان خصوصا در مورد اصطلاح کيفيت شناسايي شده اند. بلوهلوا استدلال مي کند که واژه کيفيت مي‌تواند در دامنه اي از روشها تعريف شود ، بنابراين نمي توان کيفيت را به يک استراتژي معين منتسب کرد‌. او همچنين استدلال مي‌کند که دستيابي به يک سطح عالي از کيفيت‌، پتانسيل عالي را جهت دنبال کردن استراتژي رهبري هزينه و تمايز در بازار به وجود مي آورد .

پورتر پيشنهاد مي کند که استراتژي تمايز به توليد محصولات منحصر به فرد براي مشتريان کمک مي کند . شرکتي که اين استراتژي را اتخاذ مي کند ، ويژگيها و خصيصه هايي را که از ديدگاه مشتريان مهم جلوه مي کند را انتخاب مي کند و اين امر منجر به افزايش قيمت مي شود. فيليپس بيان مي کند که ميان منابع متعدد تمايز، کيفيت روشي است که در آن استراتژي تمايز توصيف مي شود . دليل آن اين است که کيفيت يک مزيت رقابتي را از طريق حس وفاداري مشتري به همراه حداقل کردن حساسيت مشتري نسبت به قيمت ، به وجود مي‌آورد . آنها همچنين يک بينش متداول را يادآوري مي کنند که معمولاً دستيابي به کيفيت بالاتر نيازمند استفاده از اجزاي گرانقيمت تر ، تکنولوژي‌هاي مديريت و تکنولوژي توليدي ديگري است که با دستيابي به هزينه هاي پايين ناسازگار است .هرچند در مطالعات تجربي شان ، نتيجه گيري مي کنند که کيفيت محصول اثر سودمندي بر وضعيت هزينه از طريق سهم بازار اعمال مي کند . اين مقوله با نظريه طرفداران مديريت کيفيت جامع که کيفيت ارتباط معکوسي با هزينه دارد ، مطابقت دارد .همانطور که در بخش قبل بحث شد به هر حال در زمينه مديريت کيفيت جامع پيشنهاد مي شود که کيفيت به طور مستقيم بر کاهش هزينه در سطح عملياتي از طريق سهم بازار اثر مي گذارد‌. دمينگ در مفهوم « زنجيره بهبود کيفيت‌» تاکيد کرد که سازمانها مي بايست توان رقابت پذيري‌شان را به وسيله بهبود کيفيت ناشي از کاهش هزينه که از طريق حذف اسقاط و دوباره کاري به دست مي‌آيد ، افزايش دهند . سپس اين کاهش هزينه به تسخير سهم بزرگتري از بازار منجر خواهد شد . يوران و کراسبي نيز اين استدلال را حمايت و تائيد مي کنند . ماني پيشنهاد مي کند که بهبود در کيفيت ، کاهش هزينه توليد را به همراه دارد . نتايج اين بحثها اين است که کيفيت مي تواند هدف استراتژي رهبري هزينه را تامين کند.

چارچوب تحقيق و فرضيات
به طور خلاصه ، مرور ادبيات، چندين مناقشه را در مفروضات ماهيت رابطه ميان استراتژي رقابتي‌، مديريت کيفيت جامع و عملکرد سازمان شناسايي کرده است . بنابراين مطالعه تجربي با آزمودن سه متغير بالا براي گره گشايي اين ابهامات طراحي شد . ما معتقديم که نتايج اين مطالعه مهم است . مطالعه همچنين نقش مديريت کيفيت جامع را در روابط عملکرد – استراتژي بررسي و آزمون مي کند . در تجزيه و تحليل ، سه مجموعه از فرضيات تحقيق بر اساس يافته هاي شناخته شده در ادبيات موضوع توسعه يافت . اولين مجموعه از فرضيات با آزمودن ماهيت رابطه ميان مديريت کيفيت جامع و هريک از استراتژي هاي سازمان (رهبري هزينه و تمايز) مرتبط مي شود . همانطور که پيش از اين بحث شد ، ادبيات موضوع از رابطه ميان مديريت کيفيت جامع و استراتژي رهبري هزينه و تفکيک حمايت مي‌کند.
فرضيه 1-1 - رابطه مثبت و معني داري ميان عمليات مديريت کيفيت جامع و استراتژي تمايز وجود دارد .
فرضيه 1 – 2 - رابطه مثبت و معني داري ميان عمليات مديريت کيفيت جامع و استراتژي رهبري هزينه وجود دارد .
دومين مجموعه از فرضيات ، به بررسي رابطه ميان هرکدام از دو استراتژي سازمان (رهبري هزينه و تمايز) و عملکرد سازماني (نوآوري و کيفيت) متمرکز مي‌شود . همانطور که در ادبيات اشاره شد ، به نظر مي رسد عملکرد کيفيت با استراتژي رهبري هزينه و تفکيک متناسب است، در حالي که، عملکرد نوآوري به طور آشکارا فقط با استراتژي تفکيک در ارتباط است‌. بنابراين ما چهار فرضيه زير را قرار مي‌دهيم :
فرضيه 2 – 1 - رابطه مثبت و معني داري ميان استراتژي تمايز و عملکرد نوآوري وجود دارد .
فرضيه 2 – 2 - رابطه مثبت و معني داري ميان استراتژي تمايز و عملکرد کيفيت وجود دارد .
فرضيه 2 – 3 - رابطه مثبت و معني داري ميان استراتژي رهبري هزينه و عملکرد نوآوري وجود دارد .
فرضيه 2 – 4 - رابطه معني داري ميان استراتژي رهبري هزينه و عملکرد کيفيت وجود ندارد .
همانطور که در ادبيات موضوع بيان شد، مديريت کيفيت جامع به طور آشکار با عملکرد کيفيت در ارتباط است. در اين مقوله 3 فرضيه زير ارائه مي شود :
فرضيه 3 – 1 - عمليات مديريت کيفيت جامع به طور جزئي رابطه ميان استراتژي تفکيک و عملکرد نوآوري را ميانجيگري مي کند.
فرضيه 3 – 2 - عمليات مديريت کيفيت جامع به طور کامل رابطه ميان استراتژي تفکيک و عملکرد کيفيت را ميانجيگري مي کند .
فرضيه 3 – 3 - عمليات مديريت کيفيت جامع به طورکامل رابطه ميان استراتژي رهبري هزينه وعملکردکيفيت راميانجيگري مي کند .

معيارهاي استراتژي سازمان
مقياس استراتژي تمايز پنج مورد شامل تکرار کاربرد نوآوري محصول ، تمايل غلبه کردن بر رقبا در بازار ، نوآور گرا بودن ، پيگيري رقابت جسورانه و سطح ريسک انتخاب شد . مقياس استراتژي رهبري هزينه سه مورد، اندازه گيري گستره حداقل سازي هزينه ها ، کاربرد کنترل هزينه در تمام شرکت و جسارت در فرايند تصميم‌گيري را شامل مي شود .

معيارهاي مديريت کيفيت جامع
عمليات مديريت کيفيت جامع در شش معيار عمليات سازماني شامل رهبري‌، استراتژي و برنامه ريزي، تمرکز بر مشتري‌، اطلاعات و تجزيه و تحليل ، مديريت پرسنل و مديريت فرايندها مجسم مي‌گردد‌.

معيارهاي عملکرد کيفيت
در اين تحقيق عملکرد کيفيت به عنوان ترکيبي از چهار شاخص زير تعريف شد: قابليت اطمينان ، عملکرد ، دوام و مطابقت با ويژگيها .

معيارهاي عملکرد نوآوري
معيارهاي نوآوري در اين تحقيق شامل تعداد نوآوري ها ، سرعت نوآوري ، سطح نوآوري (تازگي جنبه تکنولوژيک) و اول بودن در بازار است . اين چهار ويژگي نوآوري در دو زمينه نوآوري فرايند و نوآوري محصول به کار گرفته شدند .

منبع داده تجربي
داده هاي تجربي به طور تصادفي از بررسي هزار مدير کسب شد . بيشتر آنها از مديران رده عالي يا مياني بودند که در مورد عمليات سازمان در ارتباط با مديريت کيفيت جامع و نوآوري در شرکتهاي استراليايي اطلاعات يا دانش کافي داشتند . نمونه به صورت تصادفي ، بخشهاي صنايع متفاوت را شامل مي شد . سطح تجزيه و تحليل اين مطالعه به کارخانه هر سازمان محدود شد.

تجزيه و تحليل داده
تحليل داده شامل دو مرحله عمده بود : فرايند کاهش داده و تجزيه و تحليل روابط ساختاري به کمک روش الگوسازي معادله ساختار . فرايند کاهش داده در کاستن تعداد متغيرها و پارامترها در الگوي تحقيق کمک مي کرد و الگو را قابل اداره مي کند‌. تجزيه وتحليل روابط ساختاري جهت بررسي رابطه همزمان ميان مديريت کيفيت جامع و عملکرد کيفيت محصول ، عملکرد نوآوري محصول و عملکرد نوآوري فرايند و همچنين جهت بررسي روابط ميان سه متغير عملکرد استفاده شد .

بحث
-1 استراتژي سازمان و مديريت کيفيت جامع
تجزيه و تحليل همبستگي نشان مي‌دهد که مديريت کيفيت جامع رابطه معني دار و مثبتي با استراتژي تمايز دارد. بدين معني که معمولاً اتخاذ عمليات مديريت کيفيت جامع به استراتژي تمايز منجر مي‌شود. ارتباط مثبت و معني دار مديريت کيفيت جامع و استراتژي تمايز با سه معيار عملکرد سازماني (نوآوري فرايند‌، نوآوري محصول و کيفيت محصول) ، نشان مي دهد که مديريت کيفيت جامع مي تواند به عنوان يک ابزار موثر به منظور اجراي استراتژي تمايز جهت دستيابي به عملکرد سازماني رضايتبخش به کار گرفته شود .
از طرف ديگر ، يافته ها هيچ رابطه مثبتي ميان مديريت کيفيت جامع و استراتژي رهبري هزينه را نشان نمي‌دهند . در اينجا دو بحث عمده وجود دارد که موانعي براي شرکتها جهت اجراي عمليات مديريت کيفيت جامع به وجود آورده است . اول طولاني بودن و سرمايه گذاري مالي هنگفت در فرايند اجرا و دوم شکست مديريت کيفيت جامع در دستيابي به نتايج کوتاه مدت . از طرف ديگر‌، در استراتژي رهبري هزينه ، هزينه اجراي مديريت کيفيت جامع از مزاياي بالقوه اي که مي توان از آن انتظار داشت فراتر خواهد رفت . نتايج تجزيه و تحليل، همبستگي در مطالعه بحث ناسازگاري ميان مديريت کيفيت جامع و رهبري هزينه را اثبات کرد و اينکه استراتژي رهبري هزينه با چندين متغير مديريت کيفيت جامع بويژه عوامل انساني (رهبري و مديريت پرسنل) ، عمليات يکپارچه مثل آموزش و توانايي رابطه منفي دارد. اجراي اين عمليات به تعهد مديريت بر فراهم سازي منابع ضروري شامل منابع مالي براي اجراي فرايند نياز دارد. بازده چنين هزينه‌اي (فناوري نرم افزار) به سختي به طور مستقيم با استفاده از حسابداري عمومي يا سيستم‌هاي مديريت مالي اندازه گيري مي شود .

علاوه بر اين ، مهم است که تمايز آشکار ميان رهبري هزينه در اصطلاح استراتژي رقابتي و مفهوم آن در متن مزيت رقابتي را درک کنيم. مورد اول بر تصميم استراتژيک و بعدي بر نتيجه استراتژيک دلالت دارد‌. در اين تمايز دمينگ رابطه معکوس بين کيفيت و هزينه را مورد توجه قرار داد و به درک اينکه کيفيت محصول با رهبري هزينه فقط در اصطلاح مزيت رقابتي مي تواند ارتباط داشته باشند و نه با استراتژي رقابتي ، کمک کرد . در حقيقت دمينگ به شرکتهايي که تلاش مي‌کنند سود را از هزينه ها بالاتر ببرند – که اغلب منجر به کيفيت پايين محصول مي‌شود – هشدار مي دهد که آنها مفاهيم تجربي مديريت کيفيت را نفي مي کنند و نهايتاً به اجراي مديريت کيفيت جامع در دستيابي مزاياي مهم آسيب مي‌رسانند‌.

-2 استراتژي سازمان و عملکرد
دومين بخش از يافته ها نشان مي‌دهد که استراتژي تمايز با هر سه متغير عملکرد ارتباط مثبت و معني دار دارد . اين نتيجه پيشنهاد مي کند ،کيفيت و نوآوري وسيله‌هاي مناسبي براي سازمانها به منظور تمايز آنها از رقبايشان هستند . در حالي که در اين مطالعه ، استراتژي تفکيک بر جنبه نوآوري متمرکز مي شود ، مورد انتظار است که ارتباط قوي تري با عملکرد نوآوري داشته باشد تا عملکرد کيفيت . در ضمن، اين نتيجه پيشنهاد مي شود که ديدگاه اساسي در ايجاد مزيت رقابتي از طريق استراتژي تمايز، معرفي محصولات نوآورانه است که مـنحصر به فردتر از محصولات رقبا هستند‌.
بر عکس‌، استراتژي رهبري هزينه ، همبستگي معني دار با هيچيک از سه متغير عملکرد نشان نمي دهد‌. همانطور که در مرور ادبيات بحث شد ، انتظار نمي رود که استراتژي رهبري هزينه با عملکرد نوآوري به دليل تفاوت در فلسفه هاي اساسي آنها ، مرتبط شود‌. از طرف ديگر ، بررسي رابطه معني دار ميان استراتژي رهبري هزينه و عملکرد کيفيت مشکلتر است، چرا که همانطور که ابتدا بحث شد ، طرفداران مديريت کيفيت جامع يک رابطه معکوس و مستقيم را ميان کيفيت و هزينه پيشنهاد کردند، بدين معني که بهبود در کيفيت به کاهش هزينه منجر خواهد شد و به نظر مي رسد اين موضوع با استراتژي رهبري هزينه که پايين ترين هزينه واحد ممکن در توليد را جستجو مي کند ، سازگار باشد‌. کاهش هزينه مي تواند از طريق حذف ضايعات و در نتيجه کاهش هزينه شکست حاصل شود . هنگامي که کيفيت در زمينه‌هاي وسيعتر از تطابق با ويژگيها تعريف مي‌شود ، هزينه ها افزايش خواهند يافت و سبب ناسازگاري با هدف استراتژي رهبري هزينه مي شود . علاوه بر اين ، طرفداران مديريت کيفيت جامع پيشنهاد مي کنند که به منظور دستيابي به کاهش در هزينه هاي شکست ، شرکتها مجبورند در هزينه هاي ديگر يعني هزينه هاي ارزيابي و هزينه‌هاي پيشگيرانه سرمايه گذاري کنند‌.


اين بحثها هنوز هم ارتباط مثبت ميان استراتژي رهبري هزينه و عملکرد کيفيت را حمايت مي کند و يافته هاي ما ارتباط نسبتاً قوي استراتژي رهبري هزينه با عملکرد کيفيت در مقابل عملکرد نوآوري را نشان مي دهد. اين وضعيت استراتژي رهبري هزينه را براي توسعه مزيت رقابتي مرجح خواهد کرد و ممکن است اهميت رابطه ميان استراتژي رهبري هزينه و کيفيت را افزايش دهد‌. اين بحث همچنين اشاره مي کند که کيفيت در يک نقطه معين مي تواند ارزش استراتژي تمايز را از بين ببرد . بنابراين در درک استراتژي تمايز، سازمانها نوآوري محصول را به کيفيت محصول ترجيح خواهند داد‌. از اين رو نتايج نشان مي دهد که استراتژي تمايز به طور قوي تر با نوآوري محصول ارتباط دارد تا با کيفيت محصول .

-3 نقش ميانجيگري
بخش پاياني نتايج نشان مي دهد که مديريت کيفيت جامع فقط به طور بخشي‌، رابطه ميان استراتژي تفکيک و سه متغير عملکرد را ميانجيگري مي کند‌. بويژه اين نتيجه پيشنهاد مي کند که اثرات مستقيم استراتژي تمايز بر نوآوري محصول و نوآوري فرايند قوي تر از رابطه ميان مديريت کيفيت جامع و اين دو معيار عملکرد است. از اين رابطه مي‌توان استنباط کرد که مديريت کيفيت جامع به عنوان يک مجموعه از عمليات که از طريق آن استراتژي تمايز مي تواند اجرا شود مورد نظر قرار مي‌گيرد ، هرچند که تحت مديريت کيفيت جامع ، استراتژي تمايز بيشتر به عملکرد کيفيت منجر مي‌شود . بنابراين ، زماني که سازمانها مي‌خواهند نوآوري را در شرايط ناب که شامل ويژگيهاي اول بودن يا معامله کردن در بازارهاي جديد از طريق نوآوري محصول است، پيگيري کنند، مديريت کيفيت جامع کمتر در تحقق اين هدف موثر خواهد بود و نتيجتاً سازمانها مجبورند آن را از طريق منابع ديگر کامل کنند . از طرف ديگر ميانجيگري بخشي مديريت کيفيت جامع در برابر کيفيت محصول، مورد نظر است. ضريب همبستگي واريانس نشان مي دهد که عملکرد کيفيت، همبستگي ضعيف با استراتژي تمايز و رابطه قوي تري با بيشتر عمليات مديريت کيفيت جامع دارد.يافته‌هاي اولين الگوي ميانجيگري نشان مي‌دهد که مديريت کيفيت جامع قوي ترين رابطه را با عملکرد کيفيت دارد . به تنهايي، مورد انتظار است که مديريت کيفيت جامع به طور کامل نقش ميانجيگري را ميان استراتژي تمايز و کيفيت ايفا کند؛ هرچند يافته هاي ما اين عقيده را حمايت نمي کند. هنگامي که واريانس عملکرد کيفيت به طور مستقيم با استراتژي تمايز بدون ميانجيگري آزمون مي شود، اين يافته در درک بهتر رابطه ميان عمليات مديريت کيفيت جامع و عملکرد کيفيت مهم است؛ هنگامي که عملکرد کيفيت تحت مفهوم استراتژي تمايز بررسي مي‌شود. سازمانها همچنين نياز دارند که منابع معيني را مانندمديريت فناوري تهيه کنند که به وسيله مديريت کيفيت جامع فراهم نمي شوند. اين تفکر يک توازن رودرو را جهت درک عمليات مديريت کيفيت فراهم مي سازد که توسط فناوري نرم‌افزار مانند مديريت کيفيت جامع حاکم شده است .

نتيجه
ترکيب سه يافته تحقيق ، هماهنگي ميان استراتژي تمايز، عمليات مديريت کيفيت جامع و عملکرد سازماني (‌نوآوري‌، کيفيت ) را پيشنهاد مي کند. مديريت کيفيت جامع به عنوان ابزاري موثر براي توسعه استراتژي تمايز معرفي مي شود‌. به هرحال بايد توجه داشت نقش استراتژي تمايز براي بررسي کيفيت در برابر نوآوري موثرتر است . نتايج نشان مي دهد که مديريت کيفيت جامع به طور جزئي ، رابطه ميان استراتژي تمايز و سه متغير عملکرد ( کيفيت محصول‌، نوآوري محصول ، نوآوري فرايند) را ميانجيگري مي کند.

منبع:

Daniel L.Prajogo, Amirik, S,Sohal,The Relationship between organization Strategy, total quality managment (TQM) , and organization performance- the mediating role of TQM, uropean journal of operational research 168 (2006

مقاله علل ناکامي مديريت کيفيت جامع

 

مولف/مترجم: مترجم: شعبان توکلي نيا
موضوع: مديريت کيفيت
سال انتشار(ميلادي): 2004
وضعيت: تمام متن
منبع: JOURNAL OF ORGANIZATION LEADERSHIP

چکيده:
اين مقاله به برنامه ريزي استراتژيک به عنوان يک عامل حياتي موفقيت در هنگام اجراي مديريت کيفيت جامع مي نگرد. بسياري از سازمانها تلاش مي کنند تا مديريت کيفيت جامع را اجرا کنند، اما درجه موفقيتشان ضعيف است و يکپارچگي آن با اعمـــال استاندارد سازمان به ندرت اتفاق مي افتد.  ازطريق ارتباط دادن مديريت کيفيت جامع با برنامه ريزي استراتژيک هم افزايي حاصله مي تواند احتمال اجراي موفقيت آميز برنامه ريزي استراتژيک و يکپارچگي آن را با اعمال و فرهنگ سازمان افزايش دهد. سازمانهاي بخش عمومي با محيط متغير همراه با رشد انتظارات شهـــروندان و بودجه هاي محدود روبرو هستند، بديهي است ازطريق برقراري ارتباط بين مديريت کيفيت جامع با برنامه ريزي استراتژيک احتمال اجراي ماموريت سازمان در يک شيوه کارا و موثر افزايش مي يابد. مديريت کيفيت جامع عبارت است از يک استراتژي که با تغيير اعتقادات بنيادي، ارزشها و فرهنگ يک شرکت و مشارکت همگاني ارتباط دارد.

مديريت کيفيت جامع وضوح و روشني اهداف را با يک رويکرد انقلابي براي تغيير درهم مي آميزد و همه جنبه هاي کار، از مشخص کردن نيازهاي مشتريان تا ارزيابي مشتريان مبني بر اينکه آيا راضي هستند يا خير، را شامل مي شود. کيفيت به معني برآوردن و ارضاي انتظارات مشتريان است و مديريت يعني توسعه و حفظ ظرفيت سازمان براي بهبود مستمر کيفيت.
اگرچه مديريت کيفيت جامع نوين برمبناي کار دمينگ است اما او هيچگاه از اين واژه استفاده نکرد همچنين مديريت کيفيت جامع تکنيک هاي صحيح ديگري مانند الگوبرداري از نمونه هاي موفق، چرخه هاي کيفيت و ديگر ابزارهاي بهبود فرايند را با هم درمي آميزد.
براي اکثر سازمانها اجراي اين تغييرات اثرات بسياري خواهد داشت که عبارتند از: فرهنگ، رهبري، ساختار سازماني و فرايندها. کيفيت کلي تغيير سازماني انعکاسي از کيفيت برنامه هاي استراتژيک و اجراي طرحهاي سازماني خواهدبود.
تغيير فرهنگي: بخشي از تغيير فرهنگي رفتارهايي است که در گذشته به موفقيت کارمند منجر شده و بايد براي ايجاد رفتارهايي جديد تغيير يابند. تغيير سازماني بدون تغيير شخصي نمي تواند اتفاق بيفتد. سازمانهاي بخش عمومي و خصوصي با تغيير فرهنگ سازماني دست به گريبانند، البته فرهنگ ممکن است عمدتاًَ در سازمانهاي دولتي بخاطر قدمت سازمان با آن عجين شده باشد. معرفي تغيير فرهنگ به عنوان يک اصل و مبنا درگروههاي فرعي سازمان و توسعه الگويي براي گروههاي ديگر سازمان ممکن است در مرحله گذار سازمان کمک شاياني کند. صرف نظر از رويکرد انتخابي (برگزيده)، رهبر بايد اين تغيير اساسي را در فرهنگ سازماني به حرکت درآورد. تغيير فرهنگي بايد با مشارکت مديران رده بالا و مياني همراه باشد، يا اينکه مديريت کارکنان همه تلاشهاي رهبري براي تغيير سازماني را نفي کند. چون در اصل، فرهنگ سازمان انعکاسي از ارزشهاي رهبري است.
زماني که تغيير فرهنگي انجام شد مديريت کيفيت جــــامع در سازمان نفوذ مي کند و با رويه هاي عملياتي استاندارد درمي آميزد. «هيرشفيلــدر» تغيير اساسي را به عنوان شروعي همراه با تفکر و توسعه دو رفتار جديد افراد تعريف مي کند: 1 - توانايي براي پاسخ به چالشهاي جديد به طور کامل و منعطف؛ 2 - يادگيري از اشتباهات.
مديريت کيفيت جامع به عنوان فلسفه مديريت: «مديريت کيفيت جامع عبارت است از فلسفه مديريت که بايد بخشي - اگر قلب آن نباشد- از استراتژي کسب و کار باشد» و حمايت مديريت ارشد سازماني يک عامل بسيار مهم و موثر در اجراي موفقيت آميز آن است. حمايت بايد واقعي باشد، و با اعمالي از قبيل فراهم آوردن منابع ضروري و تفويض اختيار موردنياز براي اجراي بهتر همراه باشد. اين امر بويژه در سازمانهاي دولتي، حياتي است. رهبر در سازمانهاي دولتي نبايد فقط تلاشهاي مديريت کيفيت جامع را حمايت کند بلکه سازمان بايد قادر بــــاشد تا عزم حرکت را به رغم تغييــــر مشخص در موضع رهبري به خاطر گزينش، توافق و يا جابجايي تکاليف حفظ کند، که انجام اين امر مستلزم تعهدات بيشتر است، زيرساختها بايد ايجاد و بايد با فرهنگ سازمان تلفيق شده باشد.
مديريت کيفيت جامع و دولت: بخش عمومي، ازقبيل دولت، تغييرات اساسي را به عنوان نتايج تغيير محيطي تجربه کرده اند که شامل: خصومت عمومي شديد در حال رشد، رشد تعهدات، کاهش منابع تامين وجه، اهداف مخالف و تمايلات سهامداران مختلف. محيط متغير موجب بروز رويکردهاي جديدي براي دستيابي به ماموريت سازمان مي شود. مديريت استراتژيک توانست به دسته بندي اين چالشها کمک کند اگرچه اين امر بيشتر در بخش خصوصي و کمتر در بخش عمومي مورداستفاده قرار گرفت. اين امر نتيجه مشکل انتقال فرايند از بخش خصوصي به بخش عمومي و فقدان توافق روي اين نکته است که مديريت استراتژيک در بخش عمومي به چه معناست. برخلاف اين امر، هر جايي که مديريت استراتژيک اجرا شد _«مديريت استراتژيک درک شده... تا جهت و اداره تمايلات سياسي را فراهم کند».

در بخش عمومي تقريباً محدوديت بسياري از منابع وجود دارد و البته دانش کارکنان و خلاقيت واقعاً آموزش داده نشده است، درنتيجه مديريت کيفيت جامع يکي از ابزارهاي سازمانهاي حکومتي است که براي برآوردن تقاضاهاي روبه رشد در محيط متغير امروزي تلاش مي کنند. البته مديريت کيفيت جامع بايد براي دستيابي به الزامات منحصر به فرد سازمانهاي حکومتي اصلاح شود.
تهديد ديگر براي اجراي مديريت کيفيت جامع در سازمانهاي بخش عمومي اين است: رهبري سياسي زماني که بفهمد مديريت کيفيت جامع احتياج به تعهدي بلندمدت دارد، دلسرد شود. همچنين ريسک ديگر اين است که حمايت سياسي ممکن است درزماني که يک بحران جايگزين بحران ديگري مي شود کاهش يابد.

چالشهاي دولتي: يکي از چالشهايي که دولت در زمان اجراي مديريت کيفيت جامع با آن مواجه است اهميت صرفه جويي در هزينه است، که يک ارتباط بودجه اي واضح و روشني براي سود در بخش دولتي همانند بخش خصوصي، وجود ندارد. بنابراين، رهبري مشوقهاي انگيزشي اندکي براي اجراي مديريت کيفيت جامع دارد. گزينشها و انتخابهاي پياپي و بــودجه هاي سالانه، ايجاد و سرسپردن به اولويتهاي بلندمدت را مشکل مي سازد. هرچند مشوقهايي که وجود دارند اغلب فقط از سطح حداقل دستيــابي به الزامات قانوني حمايت مي کنند و براي شروع فرايندهايي که کيفيت بلندمدت را بهبود مي دهند مشکل ساز هستند. دستيابي به حــــداقل استانداردها ازجمله نقاط ضعفي است که «هري» براي مديريت کيفيت جامع مشخص مي کند. يک مجموعه حکومتي که بر دستيابي به الزامات قانوني و حداقل تکيه مي کند اين نقطه ضعف مديريت کيفيت جامع را ممکن است تشديد کند.
صرفنظر از چالشهاي موجود، مهمترين تمرکز در بخش عمومي روي اجراي ماموريت است، «به علاوه يک بخش ممکن است به اهداف کمي اش برسد اما کيفيت خدمات يا اثربخشي بخش ممکن است واقعاً کاهش يابد». انتخاب پروژه اي که مي تواند به راحتي با بهبودهاي ضرب الاجلي اجرا شود موفقيت سريعي را فراهم مي کند که استفاده از مديريت کيفيت جامع را تشويق خواهدکرد و درک ســـرپرستاني را شکل مي دهد که مديريت کيفيت جامع به آنها کمک مي کند و مانع از انجام شغل و انجام ماموريت نمي شود.
«ماهيت انحصاري دولت آن را از مشکلات مشابهي که براي کيفيت در سازمـــانهاي خصوصي وجود دارد مصون مي سازد».
درحالي که به نظر مي رسد سازمانهاي بخش دولتي مانند موسسات دولتي برمبناي مشتري مداري باشند، اما درواقع چنين چيزي نيست. تحويل بسياري از خدمات حتي خدمات ضروري، جايگزين کردن اشکال ديگري از تحويل خــــدمت مانند خصــوصي سازي را سبب مي شود. همچنين جايگزين هاي ديگري براي تحويل خدمات و تامين وجوه برنامه ها وجود دارند - هر چند در زماني نه چندان طولاني به وسيله موسسات دولتي تحويل داده مي شوند - که اين موسسات تمايل دارند تا به صورت متمرکز آنها را هدايت کنند. با وجود اين، «مشتريان بالقوه - هم تجار و هم تک تک شهروندان» ممکن است شهر ديگري را براي جابجايي انتخاب کنند.
«کيفيت توسط بسياري از مديران به عنوان مزيت استراتژيک شناخته شده است» و فقط موسسات و نهادهاي بخش خصوصي به دنبال چنين مزيتي هستند و موسسات دولتي احتياج دارند تا کيفيت را همانند بخش خصوصي دنبال کنند. استفاده از مديريت کيفيت جامع براي سازمــانهاي خدماتي احتياج به ملاحظات ويژه اي دارد، چون خدمات نوعاً در يک زمان توليد و مصرف مي شوند. در دهه 1990 موسسات خصوصي با بخشهايي از قبيل ارتباطات از راه دور، بانکها و بيمه در ميان ساير بخشها شناخته شده بود و شروع به حمايت از مديريت کيفيت جامع کردند.
بسياري از اين صنايع شرکاي دولتي داشتند که شروع به بررسي مديريت کيفيت جامع به عنوان روشي ثابت و ماندني براي بهبود خدماتشان کردند. در سطح فدرال (دولتي) بررسي عملکرد ملي از رويکرد مديريت کيفيت جامع حمايت مي کند.
در گذشته کيفيت به وسيله کنگره ها يا ادارات دولتي تعريف مي شدند، نه به وسيله مشتريان شهروند، «مشتريان زمان کوتاهتر، عملکرد به موقع، کيفيت برتر و قيمت خوبي براي برابري ارزش مي خواهند».
همانند بخش عمومي در بخش خصوصي نيز چنين واقعيتي وجود دارد. همگان تقاضاي خدمات بهبوديافته و سطحي بالا از مشارکت را در فرايند تعريف کيفيت و خدمات درخواست مي کنند، که اين امر وظيفه پيچيده اي شده است زيرا درحالي که عامه مردم تقاضاي بهبود کيفيت و خدمات دارند، به صورت همزمان، آنها نسبت به هرگونه افزايشي در بار مالياتي معترض اند. اين دوگانگــــي اغلب به اين خاطر اتفاق مي افتد که مشتريان خدمات با کيفيت خوب و قيمت کمتر مي خواهند. با وجود اين، سازمانهاي دولتي بايد به هر طريقي تعادلي بين اين دوگانگي، يعني کشمکشهاي پياپي و الزامات شهروندان برقرار کنند.

اين وظيفه اگر پيچيده تر مي شود به خاطر اين است که در مجموعه هاي دولتي اجراي موفقيت آميز مديريت کيفيت جامع، که فقط مشتريان مستقيم را بدون درنظر گرفتن خـــواسته هاي بخش عمومي وماليات دهندگان ملاحظه مي کند، ممکن است آسيبش بيشتر از فايده اش باشد. سازمانهاي بخش عمومي استقلال کمي در اين راستا دارند. فرايندهاي سياسي اغلب معين مي کند که چه اقدامات و اهدافي را موسسات دولتي بايد تعقيب کنند. يکي از نقاط قوت آوردن مديريت کيفيت جامع به موسسات دولتي اين است که مشتريان و پيامدهاي مطلوب تعريف شده است. واضح است کــــــه درک اين پيامدهاي مطلوب مي تواند به دوري از پيامدهاي منفي غيرمنتظره صرفنظر از کسب بهبود در رضايت مشتري بينجامد.

چرا مديريت کيفيت جامع به شکست مي انجامد؟ اين امر که مديريت کيفيت جامع در بسياري از سازمانها به شکست مي انجامد کنايه اي بيش نيست، چون مديريت کيفيت جامع از توسعه و پيروي از يک فرايند براي اجرا حمايت مي کند.
اجراي ناقص مديريت کيفيت جامع ممکن است جامعيت ناقص و تخصيص افراد غيرآماده را براي انجام و اجرا درپي داشته باشد. فريب خوردن مديران و مجريان امر کيفيت ممکن است به سرگردانيشان منجر شود. آنها فکر مي کنند که شکل دهي يک کميته کيفيت و درگيري در فعاليتهاي کيفيت و برنامه ها به تغيير منجر خواهدشد. مشکل مستمر ديگر، ناکامي تعهدات و برنامه هاي بيش از اندازه مديريت کيفيت جامع است. ناکامي برنامه هاي مديريت کيفيت جامع تلاشهاي متوسطي را که احتمــال موفقيتش بيشتر است را به شکست مي کشاند.
تعهد کارکنان براي اجراي مديريت کيفيت جامع حياتي است. برنامه ريزي ضعيف و کوچک سازي نامنظم سازمان تلاشهاي مديريت کيفيت جامع را در بسياري از سازمانها به زوال مــي کشاند. بسياري از کارکنان فکر مي کنند که اين امر با فلسفه مديريت کيفيت جامع، که امنيت شغلي را براي کارکنان خوب آموزش ديده و مشارکت کننده فراهم مي کند، متناقض است، روحيه کارکنان ضعيف مي شود و انعطاف پــذيري سازمان آن طور که انتظار مي رفت بهبود نمي يابد.
مديريت کيفيت جامع اغلب با شوروشوق زياد از جانب مديريت و آموزش به وسيله مشاور آغاز مي شود و توسط کارکنان مشتاق در مشاغل تغييرنيافته پيروي مي شود. به نظر مي رسد که مشاوران اولين منفعت مديريت کيفيت جامع باشند.
سبک مديريت و شايستگي هاي رهبري: دمينگ بيان مي کند که اکثر سازمانها به صورت آرام و بي صدا از يک سبک مديريتي مدرن، فراگير و بسته اي (زندان گونه) استفاده مي کنند که در بلندمدت سازمان را به انحراف مي کشاند. او پيشنهاد مي کند که «اگر مديران تجاري در پاسخ بــــه تغييرات بي شماري که جهان را مي لرزاند پاسخ موفقيت آميز مي دهند، نياز خواهند داشت تا پيشاپيش به سبک جديدي از مديريت انتقال يابند».
«شلتز» سيستم دانش عميق دمينگ را پيچيده مي داند، و شش شايستگي رهبري را توسعه مي دهد که رهبر بايد داشته باشد:
توانايي درک سيستم ها و آگاهي از چگونگي هدايت سيستم؛
توانايي درک تنوع کار در برنامه ريزي و حل مسئله؛
درک اين نکته که چگونه مي توانيم بياموزيم، دانسته هايمان را بهبود
وتوسعه دهيم، و به بهبود و يادگيري واقعي دست يابيم؛ درک افراد واينکه چرا آنها اين رفتارها را انجام مي دهند؛
درک وابستگيهاي دروني و تعاملات بين سيستم ها، تغييرات، يادگيري و
رفتار انساني: دانستــن اينکه به چه علت يکي بر ديگري اثر مي گذارد؛ دادن چشم انداز، مفهوم، جهت و تمرکز به سازمان.
به نظر «شولتز» اين نکته اهميت دارد که تمرکز بر سبک مديريت قديمي را تغيير دهيم، که شامل مديريت بر مبناي هدف است، و نقش رهبري بايد شامل شايستگي ششم (که در بالا ذکر شد) و فراهم آوردن چشم انداز براي سازمان باشد.
ارتباطات و آموزش مديريت کيفيت جامع
مديران و کارکنان صفي به آموزش مديريت کيفيت جامع و اجراي موثرش نياز دارند. «دروتيوتيس» پيشنهاد مي کند که با آموزش مناسب، مديران مياني و کارکنان مديريت کيفيت جامع را درک خواهندکرد و قادر خواهندبود تا از آن به طور موثري در بهبود منافع سازماني استفاده کنند. اين امر عرصه چالشي است بـــراي موسسات دولتي که بودجه هاي آموزشي را محدود کردند و آموزش ازنظر آنان نوعي خوش گذراني است که در هنگام کمبود منابع مالي آموزش به کنار نهاده مي شود. تغيير احتياج به مشارکت واقعي افراد و گروههاي درگير در تغيير دارد، يادگيري همراه با عمل موفقيتهاي کوچک دارد و مشارکت کنندگان را با مطالب آموخته شده مديريت کيفيت جامع، که مي توانند براي تلاشهاي پيچيده استفاده شوند، به تدريج آشنا مي سازد. مزيت بيشتر اين است که افرادي که مستقيماً در فرايند مديريت کيفيت جامع مشارکت مي کنند احساس مالکيت نسبت به آن مي کننــد و خود را نسبت به موفقيتش متعهد مي دانند.
برنامه اي براي ارتباطات خوب و موثر، هم نتايج مطلوب تغييـــــــر و هم منافع مشارکت کنندگان را توجيه مي کند. ارتباطات موثر براي موفقيت مديريت کيفيت جامع ضروري است؛ بدون آن نتايج مي تواند به اجراي گران و ناکامي اش بينجامد. درک دليل تغيير، کارمندان را به آموزشهاي لازم جهت انجام تغيير بسيار مشتاق مي کند. نهادينه سازي آموزش براي سازمانهاي خدماتي ازقبيل دولت و موسسات بخش دولتي، وضوح مفاهيم را براي مشارکت کنندگان بهبود خواهد داد، و احتمال انجام آموزش اهداف مطلوب را افزايش مي دهد.
سودمندي مديريت کيفيت جامع: درهنگام استفاده از نتايج اصول مديريت کيفيت جامع در افزايش سودمندي سازمان، احتمال زيادي وجود دارد که مديران سازمان با آغوش باز مديريت کيفيت جامع را پذيرا شوند. هرچند نتايج تحقيقــــات نااميدکننده است و نشان مي دهد که يک پنجاهم يا يک سي ام سازمانها با برنامه هاي مديريت کيفيت جامع به منافع ملموس يا عمده رسيده اند. «هراري» خاطرنشان مي سازد که مديريت کيفيت جامع به معني رد کيفيت نيست، و به اين نتيجه رسيد که ردکردن کيفيت عبارت است از تمرکز شديد، تعصب شديد، اصول آهنين، و راهي از زندگي براي همه. مديريت کيفيت جامع با آمارها، کميته ها و بخشهاي کيفيت مرتبط است. در چنيــــن حالتي «دناوان» پيش بيني مي کند که بسياري از مديران اجرايي بيش از حد ديد خوش بينانه اي از کيفيت محصولاتشان دارند که با واقعيات فاصله دارد. خودفريبي مي تواند موفقيت مديريت کيفيت جامع را به مخاطره اندازد.

سنجش و اندازه گيري: فقدان سنجش و يا سنجشهاي اشتباه يکي ديگر از علتهاي ناکامي مديريت کيفيت جامع است. اغلب سازمانها بر سنجشهــاي مالي، که تحت يک افق زماني کوتاه مدت قرار دارد، تاکيد مي ورزند. با پذيرش مديريت کيفيت جامع، نتايج ضمني بايد افق زماني را براي سنجش موفقيتهاي مالي توسعه دهد. بنابراين، مديريت کيفيت جامع، الزام مي کند کيفيت و رضايت مشتري بايد سنجيده شود. سازمانها اغلب نمي دانند که بر چه چيزي تمرکز کنند، چون آنها از مشتريان و کارکنان درمورد بهبود نيازهايشان نظرخواهي نمـي کنند. حتي هنگامي که فرايندها تعريف شده اند، اشتباه مشترک سـازمانها را سردرگم مي کند. «داده به خاطرستاده، فرايند براي نتايج، و فعاليتهايي براي نتايج». الگوبرداري (BENCHMARKING) يک فعاليت است و خودش به تنهايي به عنوان هدف نيست، البته بايد به عنوان يک بخشي از فرايند بهبود مستمر باشد تا داراي ارزش شود. کارکنان درگير در فرايند الگوبرداري احتياج به درک ارزش مرتبط با آن دارند و اينکه اين ارزش بايد در راهي معنادار بيان شود و نه در يک راه نامفهوم و بي معني. سنجش مفهومي جهتي را فراهم مي کند تا کارمندان بدانند که بر چه چيزي تمرکز کنند و بدانند که چه نتايجي به بهبود کيفيت منجر شود.

مشتريان: اجراي موفقيت آميزمديريت کيفيت جامع مستلزم توجه به مشتريان داخلي و خارجي سازمان است. براي دولت مشتريان خارجي، اصولاً شهروندان هستند. «هري» خاطرنشان مي کند که مديريت کيفيت جامع به توجه بر افراد در فرايندهاي داخلي، صرفنظر از نتايج خارجي فرايند تغييريافته يا انتظارات مشتريان تاکيد مي کند.

اهداف استراتژيک: اکثر سازمانها اولين مرحله حياتي مديريت کيفيت جامع يعني تعريف اهداف استراتژيک و يکپارچه کردن اهداف با پيش فرضهاي بهبود کيفيت را ناديده مي گيرند. ممکن است تداوم يک فرايند به طور عمده اي بهبود يابد، ولي هنوز اثر مثبتي بر سلامت سازمان نگذاشته باشد. برنامه ريزي استراتژيک بايد به مثابه پلي باشد که بهبود فرايندهاي داخلي را به اولويتهايي که موفقيت بلندمدت سازمان را حمايت مي کنند، مرتبط سازد.
علي رغم همه اين مسائل، مديريت کيفيت جامع عمرش به پايان نرسيده است. تجديد حيات مديريت کيفيت جامع «به وسيله مشاوران صورت نمي گيرد، بلکه به وسيله مديران، کارکنان و اتحاديه ها صورت مي گيرد، که تشخيص مي دهند مشارکت کارکنان به صورت فزاينده اي با اهداف کيفيت مرتبط است».
مديريت کيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيک
استراتژي کاري مطلوب مهمترين عامل در اجراي چشم انداز، ماموريت و اهداف است. يک استراتژي سالم بايد هم به صورت فعاليتهاي روزانه و هم فعاليتهاي بلندمدت باشد و آن همچنين بايد در فرهنگ سازمان قابليت عجين شدن داشته باشد. بررسي مديريت کيفيت جامع و مديريت استراتژيک، ازجمله برنامه ريزي استراتژيک، پنج چشم انداز را آشکار مي سازد: 1) ديدگاه ضمني سازمان 2) جهت زماني اوليه 3) ديدگاه ضمني فرهنگ سازماني 4) الزامات رهبري 5) تاکيد بر کنترل مديريت.

ديدگاه ضمني از سازمان: تفاوت بارزي بين ديدگاه سازمان از منظر مديريت کيفيت جامع و برنامه ريزي استـــــراتژيک وجود دارد. برنامه ريزي استراتژيک عبارت است از پشتوانه مديريت استراتژيک، که شامل برنامه ريزي استراتژيک و اجراي آن است، درحالي که انتظار مطلــوب و ايده آل، نتايج شايسته از برنامه ريزي استراتژيک و مديريت کيفيت جامع است. رسيدن به وضعيت مطلوب براي پيش بيني جهت سازمان براي موفقيتهاي آتي، به ظرفيت عقلايي احتياج دارد. مديريت کيفيت جامع بر رسيدن به انتظارات مشتريان متمرکز است، درحالي که برنامه ريزي استراتژيک در برآوردن مــــاموريت سازمان توجه شاياني مي کند، به علاوه توجه مديريت کيفيت جامع به ثبات هدف نشان مي دهد که افراد سازمان مي دانند که چرا سازمان موجوديت دارد و درعوض در درون محدوده ماموريت اساسي خود فعاليت مي کند.

توجه ماموريت مديريت استراتژيک در سطوح بالاتر است و شايد با آهنگ بيشتري، با موسسات دولتي در زماني که هدف اصلي، انجام ماموريت محوله شان است، در ارتباطند.

جهت زماني اوليه: درحالي که هم برنامه ريزي استراتژيک و هم مديريت کيفيت جامع يک جهت آينده نگري دارند، برنامه ريزي استراتژيک تاکيد بيشتري بر افق زماني بلندمدت دارد. مديريت کيفيت جامع بر دستيابي به کيفيت و نيازهاي رضايت مشتري تاکيد مي کند. درواقع پيش نيازهاي استراتژيک با عمليــات ديگر، براي دستيابي به بهترين فلسفه ها، براي دستيابي به اهداف سازمانها ارتباط داده خواهدشد. هم مديريت کيفيت جامع و هم مديريت استراتژيک احتياج به زمان قابل ملاحظه اي براي آوردن تغيير سازمان دارند، اين امر پيچيدگيهاي بسيار را در سازمانهاي دولتي موجب مي شود چون رهبري دائماً درحال تغيير است.

تاثير بر فرهنگ سازماني: هم برنامه ريزي استراتژيک و هم مديريت کيفيت جامع، احتياج به تغييري عميق در فرهنگ سازماني در سازمانهاي بخش عمومي و خصوصي دارد. بويژه در سازمانهاي دولتي سنتي، تفکر تجديدنظر شده و ارزشها براي انجام تغييرات فرهنگي جهت اجراي مديريت کيفيت جامع و مديريت استراتژيک ضروري است. مديريت کيفيت جامع بر تيم سازي، کيفيت، رضايت مشتري و بهبود مستمر تاکيد مي کند. درحالي که «ارزش برتر مديريت استراتژيک عبارت است از حفظ ظرفيت سازمان براي گزينه يابي».
الزامات رهبري:درهرنوع از تغيير سازماني حمايت رهبري براي موفقيت مديريت استراتژيک و مديريت کيفيت جامع حياتي است. مردم معمولاً توجهشان را بر چيزي متمرکز مي کنند که از آن لذت مي برند، و اينکه چه احساسي دارند مهم است. رهبري سازماني در توسعه ماموريت سازماني مهم است.
بنابراين، افراد درک مي کنند که چه فعاليتهايي براي موفقيت سازماني داراي اهميت هستند. يک ماموريت تفصيلي، پيامدهاي مطلوبي را در کارکنان به بار خواهدآورد.
مديريت استراتژيک و مديريت کيفيت جامع بر رهبري از دو سر طيف تاکيد دارند. با مديريت استراتژيک، مسئوليت اساسي با مديران بالاتر است، درحالي که در مديريت کيفيت جامع رهبري جزء مهمي از هر شغل است، کارکنان به طور نامنظم در طراحي مجدد فرايندهاي کاري مشارکت مي کنند، و آموزش قابل ملاحظه اي براي مشارکت کارکنان جهت مشارکت کامل در مديريت کيفيت جامع لازم است.

تاکيد بر کنترل مديريت: کنترل مديريت به جايي اشاره مي کند که بيشترين تشابه بين مديريت استراتژيک و مديريت کيفيت جامع وجود دارد.
مديريت استراتژيک بر الزامات داخلي و مديريت کيفيت جامع بر عواملي از قبيل کنترل فرايندهاي آماري براي اطمينان از بهبود مستمر تاکيد مي کنند. براي کارکنان مهم است تا توانايي براي نفوذ بر کيفيت و کميت آيتم هاي سنجش شده داشته باشند. هرچند، کنترل مديريتي يکي از نقاط ضعف مديريت کيفيت جامع و مديريت استراتژيک است. به علت مشکل اجراي مکانيسم هاي کنترل مديريت، کنترل هاي مديريت اندکي از طريق درک يکپارچگي کنترل ها صورت پذيرفته است در يک سازمان خدمت مدار، سنجشها دائماً بر بررسيهاي مشتريان و گروههاي متمرکز وابسته هستند.
برقراري ارتباط بين برنامه ريزي استراتژيک و مديريت کيفيت جـــامع: ارتباط دادن بين برنامه ريزي استراتژي و مديريت کيفيت جامع مستلزم حمايت مديريت و تعهد به تغيير است. برنامه استراتژيک مي تواند طرح اوليه اي براي جهتهاي استراتژيک سازمانها ازجمله انطباق با مديريت کيفيت جامع باشد. مزاياي تصميمات استراتژيک کيفيت بهبوديافته، مي تواند مانع رشد منافع ساير فرايندهاي سازماني شود.
سه ارتباط حياتي بين مديريت کيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيک وجود دارد: 1) برنامه ريزي استراتژيک بايد در راستاي مشتريان باشد 2) برنامه ريزي استراتژيک بايد پيش نيازهاي مديريت کيفيت جامع را مدنظر قرار دهد و جهت آن را مشخص کند 3) بايد براي اطمينان از موفقيت بلندمدت تمرکز بايد بر نتايج باشد، نه فعاليتها.
درحالي که «احمد و مدکس» تعيين جهت سازماني را پيشنهاد مي کنند، اما فراهم کردن رضايت مشتريان هدف برنامه ريزي استراتژيک است. «باتز» بيان مي کند که فرصت استراتژيک به وسيله فراهم آوردن ارزش براي مشتري روي مي دهد. اين امر واقعيتي است، بويژه هنگامي که فرايند برنامه ريزي استراتژيک نيازي را مشخص مي کند که مشتري قبلاً چنين چيزي را نمي دانست. تغيير ســـريع رقابتي نيازمند رويکرد جديد به تصميم گيري جهت اطمينان از نوآوري براي آينـــده است، و اکثر اين تصميمات نتيجه برنامه ريزي استراتژيک و اجراي آن است.
با اين حال، طرح ريزي خواستهاي مشتريان و رضايت درستشان نبايد ناديده انگاشته شود. در يک بازار مشتري مدار، کيفيت عبارت است از تمرکز استراتژيک، و عنصري ضروري براي موفقيت سازمان است. هنگامي که برنامه ريزي استراتژيک اساس مديريت کيفيت جامع است، بنابراين، اهداف کيفيت بخش لاينفکي از فرايند برنامه ريزي است. اينها احتمال آميختن کيفيت با انجام اعمال روزانه سازمان، و با اهداف بلندمدت و کوتاه مدت را قوت مي بخشند. ضميمه کردن پايش و سنجش به اهداف در آينده، تعهد سازمان به مديريت کيفيت جامع را حمايت مي کند و به آن اعتبار مي بخشد. نقطه تمرکز مديريت کيفيت جامع مشتري است، اين چنين تمرکزي براي موفقيت طرحهاي استراتژيک ضروري است. طبق نظر «احمد و مدکس» پنج عنصر کليــدي براي برنامه ريزي استراتژيک وجود دارند:
1) عوامل رضــايت مشتري 2) عوامل طبقه بندي رضايت مشتري به حياتي و غيرحياتــــي 3) عوامل رضايت مشتري به آيتم هاي قابل اجرا 4) الگوبرداري براي توسعه يک طرح نهايي 5) توسعه برنامه اي استراتژيک براي رسيدن به اهداف مديريت کيفيت جامع.
شاخصهايي که مديريت کيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيک نياز دارند تا به هم نزديک شوند عبارتند از: ساختارهايي جدا براي مديريت کيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيک، تمرکز بر سنجشهاي مالي، سنجشهاي مبتني بر فعاليت، سنجشهاي مبتني بر نتيجه، و بهبود تدريجي و آهسته عملکرد. ادغام مديريت کيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيک هم فرايندها را نيرومند مي سازد و هم به تعيين اينکه چه فرايندهايي حياتي هستند کمک مي کند، رضايت مشتريان بيشتر خواهدشد و مي تواند به صورت موثر و کارا براي سازمان اجرا شود.
برنامه استراتژيک مشخص مي کند که چه چيزهايـــي ضروري است و خطوط زماني پيش نيازهاي مديريت کيفيت جامع را بهبود مي دهد. اگر مبناي تلاشهاي موفقيت آميز اجراي مديريت کيفيت جامع يعني برنامه ريزي استراتژيک نباشد، درک موفقيتش بسيار سخت خواهدبود.

نتيجه گيري
مــديريت کيفيت جامع ابزاري است که مي تواند به وسيله سازمانها براي دستيابي به اهداف کيفيت استفاده شود. چه هنگام مديريت کيفيت جـــامع به طور موفقيت آميزي اجرا مي شود؟ هنگامي که مديريت کيفيت جامع به صورت بخشي لاينفک (يکپارچه) از فرايندهاي رسمي کار شده باشد و به عنوان برنامه اي جداگانه به آن نگريسته نشود، در اين صورت مديريت کيفيت جامع فقط بخشي از دستيابي به انجام شغل است.
هم مديريت کيفيت جامع و هم مديريت استراتژيک در بخش خصوصي شروع شد و پس از آن براي بخش عمومي به کار گرفته شدند، در ضمن اين دو پيش نياز مکمل هم هستند. ادغام مديريت کيفيت جــــامع با برنامه ريزي استراتژيک، بهترين فرصت را براي اجراي موفقيت آميز پيش نيازهاي اين دو مقوله فراهم مي سازد، و همچنين هم افزايي و احتمال موفقيت هر يک از اين دو را نيز فراهم مي کند.
افزايش الزامات و انتظارات شهروندان، با کاهش تامين وجوه چالشهاي توانايي موسسات دولتي براي انجام ماموريت، مرتبط شده است. مديريت کيفيت جامع به کمک برنامه ريزي استراتژي مي تواند به موسسات دولتي براي اولويت بندي کردن اين پيش نيازها کمک کند و ازطريق بهبود فرايندها، کيفيت بالايي را فراهم سازد، يعني خدمات درست هستند و در موعد زماني درست و به مــــــوقعي فراهم مي شوند.

راهكارهاي افزايش بهره وري

مولف/مترجم:ناصرالدين احدي نيا
موضوع:بهره وری
سال انتشار(میلادی):2005
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال شانزدهم- شماره 157

چكيده
با وجود تعاريف زياد درباره بهره وري، به منظور اجرايي كردن آن مي بايست تعريفي هماهنگ و سازگار با شرايط و نيازهاي معين سازمان به كار برد و ازطريق مشاركت كليه كاركنان قدمهاي موثري را در اين راه برداشت. استمرار يك سيستم بهره وري، مستلزم اقداماتي چند نظير تسهيم منافع، اصلاح ساختار سازماني، توسعه منابع انساني و... است. راهكارهاي افزايش بهره وري مستلزم شناخت كافي وضعيت موجود و فرهنگ كاري شركتهاست. باتوجه به تفاوتهاي مهم در فرهنگ كاري شركتها و وضعيت موجود آنها مي توان گفت راهكارهاي افزايش بهره وري نيز در آنها متفاوت خواهدبود. ازجمله راهكارهاي افزايش بهره وري مي توان به كاهش ضايعات، ايجاد تعهد در كاركنان، توجه به كاركنان، استفاده بهينه از استعدادها، ايجاد انگيزه دركاركنان، توجه به تغييرات و... اشاره كرد. درجه تاثير هر يك از اين راهكارها در افزايش بهره وري به وضعيت موجود شركت در آن زمينه و ضرورت پرداختن به هريك از اين موارد بستگي دارد، كـه مي بايست به شكل ماهرانه اي شناسايي و اولويت بندي شده و برآن اساس اقدام شود. به عنوان مثال، در سازماني ممكن است كاهش ضايعات در اولويت اول قرار گيرد و در سازماني ديگر توجه به كاركنان وايجاد انگيزه در اولويت اول باشد. عدم شناخت كافي از وضعيت موجود شركتها و بي توجهي به اولويتها مي تواند اثرات معكوسي در ميزان بهره وري به وجود آورد. از اين رو قبل از هـــرگونه اقدامي در افزايش بهره وري برروي شناخت كافي وضعيت موجود و اولويت بندي صحيح راهكارها تاكيد مي شود.

بــراي آگــاهي از ميزان افزايش بهره وري مي بايست آن را در قالب شاخصهاي مختلف و در دوره هـــاي معيني اندازه گيري كرد. با اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان مشخص ساخت كه تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است. اندازه گيري بهره وري نيز مي بايست براساس يك سيستم مناسب و اصولـــــي انجام گيـرد، درغير اين صورت نمي توان به نتايج آن اطمينان و انتظار بهبود در آن را داشت. يكي از مـوارد مهم در اندازه گيري بهره وري مشخص كردن صحيح طول دوره ارزيابي است كه به عواملي نظير دسترسي به اطلاعات، ماهيت عمليات توليدي و اهداف مديريت بستگي دارد. از نتايج اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان به عنوان ابزاري مناسب جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان استفاده كرد.

مقدمه
سرعت رشد صنايع بويژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه هاي اخير حاكي از آن است كه كشورمان درحال گذر از يك اقتصاد نيمه صنعتي به يك اقتصاد صنعتي است. توجه به توليد و بهره ور بودن آن مي تواند ضمن سرعت بخشيدن به رشد و توسعه صنعتي آن را در مسيري صحيح و اصولي هدايت كند. از اين رو به آشنايي شركتها با مفاهيم بهره وري و راهكارهاي افزايش آن تاكيد مي شود. بنابراين، مي توان گفت درجه توسعه يافتگي صنايع به ميزان قابل توجهي به بهره گيري مطلوب و بهينه از منابع و امكانات توليد بستگي دارد. از اين رو بهره وري و افزايش مستمر آن در شركتها از جايگاه ويژه اي برخوردار است. به اين ترتيب مشخص مي شود كه براي رشد و توسعه صنايع مي بايست به بهره وري و افزايش مستمرآن در شركتها توجه و اهميت بيشتري داده شود. بررسي شركتها نشان مي دهد كه توجه به بهره وري در شركتهاي مختلف به شكلهاي متفاوتي صورت گرفته و مي گيرد. البته باتوجه به شرايط شركتها و سياستهاي مديريتي طبيعي است كه به راههاي مختلف و متناسب با وضعيت موجود مي بايست اقدام كرد. به همين خاطر در اين مقاله سعي بر آن شـــده است تا ضمن اشاره به مفاهيم اصلي بهره وري، به رويكردها و راهكارهاي مختلف افزايش بهره وري پرداخته شود.

رويكردها
قبل از پرداختن به رويكردهاي افزايش بهره وري و انـــدازه گيري شاخصهاي آن، علي رغم اينكه امروزه كمتر كسي است كه واژه بهره وري را نشنيده و درباره آن نوشته هايي چند نخوانده باشد، بهتر است ابتدا به تعريف آن از ديدگاههاي مختلف پـــرداخته سپس به اندازه گيري شاخصهاي بهره وري و رويكردهاي افزايش آن بپردازيم.
بهره وري (PRODUCTIVITY) در لغت به معني قــدرت توليد و بارور بودن و مولد بودن به كاررفته و در ادبيات فارسي به بهره وري، با فايده بودن و سود برندگي معني شده است. دررابطه با تعريف كاربردي بهره وري نيز تعاريف مختلفي ارائه شده كه برخي از آنها به قرار زير است.

- استيگل در تعريف بهره وري مي گويد: نسبت ميان بازده و مرتبط به عمليات توليدي مشخص و معين است.

- ماندلا بهره وري را چنين تعريف كرده است: بهره وري به مفهوم نسبت بازده توليد به واحد منابع مصرف شده است كه با يك نسبت مشابه دوره پايه مقايسه شده وبه كار مي رود.

بنابراين، اگر ما در هر موردي نسبت خروجي به ورودي را محاسبه كنيم، درواقع ميزان بهره وري را براي آن موضوع به دست آورده ايم كه جهت بررسي آن مي توانيم به شاخصهاي مهمي كه در اين زمينه در سطح جهاني از سوي شركتهاي مهم و پيشرفته به كار رفته است اتكا كنيم. البته بهتر است بجاي برگزيدن بهترين شاخص يك الگو (BENCHMARK) براي شركت خود برگزينيم و جهت دستيابي به آن حركت كنيم.

در اينجا بد نيست به تعريفي در اين زمينه كه از سوي سازمان بين المللي كار (ILO) به كار رفته است بپردازيم: بهره وري عبارت از رابطه بين ستــاده حاصل از يك سيستم توليدي با داده هاي به كاررفته مانند زمين، سرمايه، نيروي كار و غيره به منظور توليد آن ستاده است.

گــــرچه تعاريف عمومي زيادي براي بهره وري وجود دارد ولي به منظور قابليت اجرايي كردن آن، تعريف بهره وري مي بايست هماهنگ و سازگار با نيازهاي ويژه و معين سازمان باشد تا بتواند محيطي بهره ور جو با كاركناني مشوق براي اجراي بهره وري ايجاد كند و اگر مكانيسمي مناسب براي مشاركت كليه كاركنــــان تدوين و به كار گرفته شود مي توان گفت قدمهــــاي موثري در ايجاد بهره وري برداشته شده است. ولي تداوم و افزايش مستمر آن، مستلزم مواردي چند نظير تسهيم منافع حاصل از بهره وري بين كاركنان، اصلاح ساختار سازماني و ايجاد يك ساختار سازماني منــــاسب براي بالفعل درآوردن برنامه هاي افزايش بهره وري، توسعه و بهسازي نيروي انساني متناسب با ساختار سازمــاني ايجاد شده و توسعه و نوسازي فناوري هاي موجود است. تجربه نشان داده است كه سازمانهاي گوناگون به منظور افزايش بهره وري خود، روشهاي متفاوتي را به كار گرفته اند. بنابراين، به كارگيري الگوي خاصي از روشهاي بهره وري بدون درنظر گرفتن شرايط حاكم، شايد مفيد فايده واقع نيفتد. از اين رو، ضروري است ابتدا شناخت كاملي از وضعيت موجود شركت به دست آورده سپس شروع به بررسي راههاي افزايش بهره وري كرد. البته بايد گفت اگر چه هركشوري بايد متناسب با سنن ملي، فرهنگ و آداب و رسوم خود به بهبود بهره وري بپردازد، لكن بهره وري اكنون ديگر فقط يك مسئله ملي و داخلي نيست بلكه يك موضوع جهاني است و در جهان امروز سازمانهايي به حيات خود ادامه خواهند داد كه بهره ورتر توليد مي كنند.
ولي به طور كلي مي تـــوان گفت راههاي افزايش بهره وري در شركتهاي مختلف متفاوت است كه در زيـــــــر به برخي از رويكردهاي آن مي پردازيم.
كاهش ضايعات
يكي از راههاي افزايش بهره وري كاهش ضايعات است. ضايعات و افزايش روزافزون آن، يكي از پديده هاي توليد انبوه است كه كشورهاي صنعتي ازجمله اروپاييان در جستجوي يافتن راههايي براي جلوگيري و قطع اين جريان هستند. كاهش ضايعات يكي از اصول اساسي زندگي اجتماعي بشري است كه از هزاران سال قبل بدون آنكه آگاهي از مفهوم آن داشته باشند به كار مي بستند. به عنوان مثال انسان وقتي با كم آبي روبرو مي شد از مصرف غيرضروري آن خودداري مي كرد، زارعان اگر زمين كمتري براي كشت دارند تلاش بيشتري براي بهره بــــــرداري از تمامي آن به خرج مي دهند. و دهها مثال از اينگونه زندگي اجتماعي بشري همه و همه حكايت از ضايعات دارند. موضوع قطع جريان ضايعات و يا كاهش آن و همچنين دورسازي ضايعات اجتناب ناپذير، به دليل حجم بالاي منابع توليدي تلف شده و خسارت محيطي بالقوه از اهميت خاصي برخوردار است. اهميت كاهش ضايعات در اقتصاد ملي به قدري است كه بسياري از رسانه هاي كشوري گاه و بي گاه به بيان مطالبي ازضايعات منابع كشوري پرداخته و اهميت آن را به مردم گوشزد مي كنند.

با كـــاهش ضايعات و درنتيجه كاهش هزينه ها، سود بيشتري عايد شركت مي شود كه بخشي از آن نيز به عنوان بهره وري به كارگران و كاركنــان پرداخته مي شود. درنتيجه آنها نيز مي توانند با داشتن درآمد بيشتر زندگي بهتري را براي خود وخانواده خود و درنتيجه افراد جامعه فراهم آورند. از اين رو، توليد بهتر و با ضايعات كمتر علاوه بر آنكه سطح زندگي كارگران را بهبود مي بخشد موجب شكوفايي اقتصاد مملكت نيز مي گردد.

اگر اين اصل را كه براي كاهش ضايعات بايد برنامه اي مناسب و كارآمد داشته باشيم، قبول كنيم، تهيه يك برنامه جامع اجرايي براي هماهنگ ساختن اقدامات و تلاشهاي همه بخشهـــا و واحدهاي سازمان ضرورتي اجتناب ناپذيراست. اين برنامه موجب هدايت تلاشهاي سازمان درجهت تامين نيازها و ابزارهاي كاهش ضايعات مي گردد. كاهش ضايعات موجب كاهش تنشهاي موجود در سازمان و ايجاد فضايي سرشار از اعتماد و اطمينان در بين كاركنان مي گردد كه آنها را به همكاري هرچه بيشتر با يكديگر تشويق مي كند. حال كه كاهش ضايعات را به عنوان يكي از راههـــاي افزايش بهره وري بررسي كرديم، مي پردازيم به چگونگي كاهش ضايعات در شركتها.

كليه كاركنان بايد ضمن استفاده از تواناييهاي شخصي خود، با تشكل در گروههاي كاري، نظرات و پيشنهـــادات سازنده اي را در ارتبـــاط با كاهش ضايعات و افزايش بهره وري ارائه كنند. در اين رابطـــه مي توان به ايجاد و اجراي نظام پيشنهادات و تشكيل گروههاي كوچك كاري، نظير گروههاي كنترل كيفــي، گروه كاهش ضايعات، گروه افزايش بهره وري و گروههاي حل مشكل كه متناسب با شرايط خاص سازمان باشد اشاره كرد. در كارهاي گروهي علاوه بر غناي نظريات و عقايد ايجاد شده با تعامل گروهي، احتمال زيادي وجود دارد كه تصميمات گروه به عمل منجر شود. زيرا اين اعضاي گروه بوده اند كه راهبردهــــاي موردنظر را ايجاد و تصويب كرده اند. هرچه گروهها موثرتر و تعدادشان بيشتـــــر باشد، كار با كارآيي بيشتري انجام مي شود، چون افراد بيشتري براي سرنوشت خود مسئوليت تقبل كرده اند. در كارگروهي سازمان در مواجهه با چالش در رقابت، از تعدد عقايد و نظريات بهره مي برد و تك تك اعضاي گروه نصيب بيشتري از آن مي برند. اينكه عقايد و نظريات افراد را ديگر اعضاي گروه مي شنوند و مــي پذيرند، اعتماد به نفس آنان را تقويت مي كند. مهمتر از همه، فرد از تنهايي خود خارج مي شود.

يكي ديگر از راههاي كاهش ضايعات نوسازي و توسعه فناوري است.
هرگونه توسعه تكنولوژيك مستلزم افزايش مهارت كاركنان است كه مي بايست به همراه ساير زمينه هاي موردنياز مربوط به تغييرات تكنولوژيك به مورداجرا درآيد. فناوري هاي جديد بر روي ساختار سازماني، مهارتها، روابط كاركنان و مشاغل تاثير خواهدگذاشت. لذا كليه موارد فوق و ساير زمينه هاي مرتبط با آنها مي بايست موردتجزيه و تحليل دقيق قرار گرفته و اصلاحات يا تغييرات لازم جهت استفاده بهينه از آنها داده شود.

ايجاد تعهد در كاركنان
يك كارمند متعهد براي سازمان فوق العاده ارزشمند است. او مي تواند با انجام به موقع كارهــا و حس مسئوليت در افزايش توليد و بهره وري موثر باشد. لذا سعي كنيد كارمندان متعهــدي براي سازمان تربيت كنيد.
مديران مي توانند با برآورده كردن نيازهاي اساسي كاركنان، برقراري اعتماد متقابل ميان خود و آنها و ايجاد يك فرهنگ عاري از سرزنش، آنها را نسبت به سازمان متعهد كنند. تا زماني كه نيازهاي روحي و رواني كاركنان برآورده نشود هرگز به طور كامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند كرد.
تنها متعهد ساختن كاركنان به سازمان كافي نيست بلكه بايد تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ كرد. يكي ازموثرترين راههاي حفظ تعهد در كاركنان و نگه داشتن آنها درسازمان، غني سازي شغل و افزايش انگيزه در آنان است. قدرداني از افراد به خاطر عملكرد برترشان انگيزه اي است در حفظ تعهد كاركنان و ايجاد رضايت شغلي در آنان. استفاده از محركهاي مالي نظير افزايش حقوق (مزايا)، پرداختهاي موردي تشويقي و غيره براي عملكردهاي استثنايي و داراي بهره وري بالاي كاركنان از لحاظ حفظ تعهد كاركنان حائزاهميت است. لازم به توضيح است كه هرگز ارزش و تاثير عميق استفاده از اصطلاحات ساده متشكرم، دستتان درد نكندو... در مقابل انجام كارهاي ساده را دست كم نگيريد زيرا اين كارها سبب ايجاد تعهد در كاركنـــــان و به دنبال آن افزايش فعاليت و بهره وري در آنها مي گردد.

توجه به كاركنان
تجربه نشان داده است كه يك سازمان فقط با اتكا به كاركنان خود مي تواند موفق باشد. از اين رو سازمانهاي نيك انديش همواره بر بهبود مستمر كيفيت كاري كاركنان خود توجه خاصي مي كنند و اين الگوي رفتاري در مديران سازمانها، كاهش ضايعات و بهبود كيفيت محصول را به همراه دارد كه نتيجه نهايي آن نيز افزايش بهره وري است.

دادن مشــــاغل جديد يا بهتر به افراد نشان دهنده آن است كه شما براي موفقيتهاي آنان ارزش قائل هستيد. اين كار شما آنها را به كسب موفقيتهاي بيشتر تشويق مي كند. يكي از روشهاي ساده و اثربخش براي ارتقاي كاركنان با توجه به دو سوال مهم زير اعمال مي شود: اول آنكه آيا آنها توانايي لازم براي انجام كار را دارند؟ دوم اينكه آيا آنها انگيزه لازم براي انجام كار را دارند؟ تنها كارمندي كه هم از انگيزه و هم از توانايي لازم برخوردار باشد مي تواند بهره وري شركت را افزايش دهد. ولي اگر فردي بدون استحقاق لازم ارتقاءيافته باشد علاوه بر اينكه باعث رنجش خاطر و نارضايتي ساير كاركنان شايسته تر مي شود، خود نيز احساس ناامني كرده و دائماً در دلهره به سر خواهد برد كه همه اين موارد باعث فعاليت كمتر و كاهش بهره وري خواهدشد.

بعضي از مديران نيازهاي توليد را به ساير نيازهاي سازماني مقدم مي شمارند و برعكس عـــده اي ديگر به افراد بيش از توليد اهميت مي دهند.

هر دو سبك مذكور اشتباه است. تغيير يا به كارگيري شيوه اي جديد زماني اثربخش خواهدبود كه هر دو گروه به يك اندازه موردتوجه قرار گيرند. توجه به كاركنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه، سلامتي، اميال و آرزوهاي آنان، موجب عملكـــرد بهتر آنها شده و سبب مي شود كه بهره وري افزايش يابد.

استفاده از استعدادها
تشخيص و استفاده از استعدادهاي فردي افراد يكي از سازنده ترين و ارضاكننده ترين كارهاي يك مدير است. كه مي تواند به شكل ابزاري قوي در راه افزايش بهره وري به كارگرفته شود. در سازمانها بويژه سازمانهاي بزرگ، اغلب اوقات استعدادهاي فردي به طور كامل موردبهره برداري كامل قرار نمي گيرند و گاهي اوقات كاملاً ناشناخته باقي مي مانند. يعني استعدادهاي بالقوه در راستاي افزايش بهره وري به كارگرفته نمي شوند كه خود يك نوع فرصت از دست رفته افزايش بهره وري محسوب مي شود. بنابراين، لازم است مديران سعي كنند توانمنديهايي را كه به طوركامل مورداستفاده قرار نگرفته اند كشف و راههاي بهتري براي استفاده بيشتر از آنها در راستاي افزايش بهره وري پيدا كنند.

انگيزه
مسلماً پول تنها عامل انگيزش افراد نيست. اما اگر حقوق افراد خيلي نازل باشد باعث از بين رفتن انگيزه آنها مي شود. درنتيجه پاداش مالي همچنان به صورت يك انگيزش قوي براي آنها باقي مي ماند. از اين رو، سعي كنيد از پاداشهاي تشويقي به عنوان راهي براي سهيم كـــــردن كاركنان در موفقيتهاي سازمان و بهره وري حاصل از آن استفاده كنيد نه به عنوان عامل ايجاد انگيزه. به عبارتي براي كاركنان تفهيم شود در بهـــــره وري كاري كه انجام مي دهند سهيم اند.

بزرگترين ايجاد عامل انگيزه در افراد اين است كه به آنها نشان داده شود به نحوي در مالكيت سازمان شريك هستند. و اين همان سهيم كردن كارگران در بهره وري حاصل از كارشان است كه به نوبه خود موجب افزايش بهره وري مي گردد. ازطرفي پاداشهاي پرداختي يا سهيم كردن كارگران در بهره وري كارشان بايد عادلانه باشد، در غيراين صورت ممكن است نتيجه عكس بدهد. به عبارتي ساده بايد گفت ثمرات و مزاياي حاصل از بهره وري بايد به طور عادلانه بين مديريت و كارگران تقسيم شود. بهره وري بسيار بالاي افراد بيش از پرداختهاي اضافي به آنها ارزش دارد. ولي همه افراد پاداش عادلانه را دوست دارند. افراد مايلند پاداشي كه دريافت مي كنند متناسب با تلاش آنها باشد. در اين صورت آنها تعهد بيشتري نسبت به شيوه هاي جديد كار از خود نشان خواهند داد. درغير اين صورت، آنها در مقابل پرداختهاي ناعادلانه و افكار شما مقاومت نشان خواهند داد و ممكن است اين مقاومت به صورت منفعل بوده و موجب كاهش بهره وري گردد. اگر بـــه افراد احتياج داشته باشيد ولي نمي توانيد آنها را پيدا كنيد، اگر آنها در جلسات حضور پيدا نمي كنند و در صورت حاضر بودن در بحثها مشاركت نمي كنند، اگر از انتقال اطلاعات خودداري مي كنند، اگر پيغامها را به تأخير مي اندازند يا آنها را بلوكه مي كنند، يا چنانچــــه به ظاهر از ايده هاي شما حمايت مي كنند ولي درعمل جلو آن را مي گيرند، در آن صورت بايد نسبت به وجود مقاومت منفعل ظنين باشيد.

با هدف ايجاد انگيزه در كاركنان و رضايتمندي بيشتر آنها از كارشان، عملكردشان را ارزيابي كنيد. بنابراين، به قدرداني از موفقيتهاي افراد و مهارتهاي منحصر به فرد آنان اهميت بدهيد و آنها را درخصوص شيوه هاي بهبود عملكـــــردشان در راستاي افزايش بهره وري راهنمايي كنيد. به جاي انتقاد بيش از حد و مقصر قلمدادكردن افراد، سعي كنيد به آنها پيشنهادهاي سازنده بدهيد زيرا در اين صورت درجه پذيرش آنها بالارفته و موجب افزايش فعاليت درنتيجه افزايش بهــره وري مي گردد.

توجه به تغيير
تغيير براي سازمانها راهي براي افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي آنهاست. بنابراين، مي توان گفت جهت رشد سازمانها، تغيير امري اجتناب ناپذير است و افراد سازماني بايد با روند تغييرات سازگاري داشته باشند. اين سازگاري مي تواند ازطريق فراگيري مهارتهاي جديد حاصل شود. در بسياري از موارد ممكن است يادگيري تغيير، خود يك تغيير عمده محسوب شود، در اين صورت يكي از بهترين روشهاي ايجاد شيوه كار و تفكر جديد و سازگار، تشكيل يك «سازمان يادگيرنده» است. سازمان يادگيرنده، سازماني است كه در آن شيوه تفكر تغيير - گرا براي همه افراد به يك عادت تبديل مي شود. به همين علت تغيير همواره در حال رخ دادن است و كليه فرايندها و سيستم ها به طور طبيعي در معرض بازنگري مستمر قرار مي گيرند. اين نوع رويكرد، توسعه سازمان را تسهيل مي كند و اين اطمينان را به وجود مي آورد كه در مواقع اضطراري، سازمان آمادگي كامل براي مديريت بحران را دارد. اما براي اثربخش تر شدن تغييرات عمده، لازم است اين نوع تغييرات به همه افراد و همه موارد تسري داده شوند. امروزه تغيير مهمترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق است. سازمانها و افراد شاغل در آنها بايد نگرش مثبتي نسبت به مسئله تغيير داشته باشند، تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. بي توجهي به يك روند درحال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. تغيير براي سازمانها راهي براي رشد افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي است. درمورد افراد فرصتهاي به وجود آمده در اثر تغيير، موجب غني سازي زندگي شغلي و خصوصي آنها مي شود. انسانها بايد به نحوي خود را با تغيير هماهنگ كنند، چرا كه در غير اين صورت بهره وري آنها كاهش يافته و توان رقابتي خود را از دست خواهند داد.

اندازه گيري بهره وري
براي بشر آگاهي از نتايج تلاشهايش يك نياز ذاتي است و مديران نيز بايد بدانند سيستم سازماني كه آن را مديريت مي كنندچگونه عمل مي كند. اندازه گيري بهره وري ابزاري موثر در تجزيه وتحليل عملكرد شركت بوده و ضمن آنكه مشخص مي كند تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است، محلهاي قابل بهبود را نيز نشان مي دهد. اندازه گيري بهره وري زماني موثر بوده و به بهبود سازمان كمك مي كند كه براساس يك سيستم صحيح و اصولي انجام گيــــــــرد. در غيراين صورت، يعني از اندازه گيري هاي پراكنده و غيرسيستماتيك نمي توان انتظار بهبود مستمر داشت. براي اندازه گيري درست بهره وري بايد به نكات زير توجه كرد:

1 - مديران و كارمندان بايد سيستم بهره وري را درك كرده و به آن اعتماد داشته باشند؛
2- اندازه گيري بهره وري بايد تمام منابع و فعاليتهاي كسب و كار را دربربگيرد؛
3 - نتايج اندازه گيري بايد منبع سود را مشخص كند. مثلاً اينكه سود حاصل ناشي از بهره وري واقعي است يا تورم قيمتها؛
4 - نتايج حاصل بايد نشانه هاي روشني براي تصميمات مديريت داشته باشد.
درهر موردي مي توان براساس ورودي و خروجي آن سيستم، ميزان بهره وري آن را اندازه گيري كرد. هدف از اين اندازه گيري، مشخص كردن ميزان استفاده از وروديها يا منابع موردنياز در توليد يك كالا يا ارائه خدمات است كه با مقايسه آن با شاخصهاي جهاني يا استاندارد، مي توان استفاده از منابع را بهينه و موثر كرد كه درواقع همان افزايش بهره وري است. به طور كلي نتايج بهره وري را مي توان در سطح جزيي و كلي محاسبه كرد. درصورتي كه نسبت ستاده را با يكي از عوامل توليد محاسبه كنيم، آن را بهره وري جزيي و اگر اين نسبت را براي كل عوامل توليد محاسبه كنيم، آنگــــاه بهره وري كلي را موردمطالعه قرار داده ايم.

براي معني دار بودن و تحليل بهتر شاخصهاي بهره وري لازم است اين شاخصها براساس يك اطلاعات پايه براي همان ورودي و خروجيهاي موردنظر براي دوره هاي مشخص مانند ماهانه، فصلي يا سالانه محاسبه و موردمقايسه قرار گيرند. طول دوره ارزيابي تاحد زيادي به عوامل زير بستگي دارد.
الف - سهولت دسترسي به اطلاعات؛
ب - ماهيت عمليات توليدي؛
ج - اهداف مديريت از ارزيابي بهره وري؛
د- تعداد شاخصهايي كه بايد تعيين شوند.
بـــه منظور محاسبه به موقع شاخصهاي بهره وري لازم است سيستمي با اهداف زير تدوين گردد:
1 - ايجاد ساختار مناسب اطلاعاتي، جهت دسترسي به اطلاعات بهره وري در مقاطع زماني مختلف؛
2 - تعيين سيكل زماني ارسال اطلاعات ازطرف واحدهاي مختلف شركت؛
3 - تدوين رويه هاي اجرايي انجام فعاليتهاي بهره وري.
اندازه گيري شاخصهاي بهره وري جهت سنجش عملكرد شركتها، مي تواند به عنوان ابزار مناسبي جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان باشد. به طوركلي هر سازمان براي اجراي برنامه هاي بهره وري از اندازه گيري بهره وري شروع مي كند. شاخصهاي به دست آمده از اندازه گيري را براساس يك مبنا كه قبلاً توضيح آن داده شد ارزيــــابي كرده و براساس نتايج ارزيابي، برنامه هاي بهره وري را تنظيم مي كند كه با اجـــراي آن برنامه ها معمولاً بهره وري بهبود مي يابد.

به منظور نهادينه كردن بهره وري و تبديل آن به يك فرهنگ، حمايت بي چون و چراي مديران ارشد و اتحاديه هاي كارگري (درصورت وجود) قبل از هر چيز امري لازم و ضروري است.

چرخه بهره وري
ادامه فعاليتهاي اقتصادي شركتها بدون اطلاع از وضعيت موجود آن، علي رغم صرف هزينه هاي هنگفت براي بهبود بهره وري اگر نه غيرممكن ولي مشكل بوده و همواره با بحرانهايي نظير وجـــود ضايعات، افزايش دوباره كاريها و پايين بودن كيفيت محصولات توليدي دست به گريبان خواهدبود. يكي از راههاي رهايي از اين معضل استفاده از چرخه بهره وري است. چرخه بهره وري فرايندي است كه اندازه گيري و برنامه هاي بهره وري در هر سازمان بر اساس آن انجام مي شود. يك چرخه بهره وري شامل چهار مرحله زير است كه به شكل يك سيكل بسته عمل مي كند.

اندازه گيري بهره وري؛
ارزيابي و تحليل شاخصها؛
برنامه ريزي بهره وري؛
بهبود بهره وري (انجام فعاليتهاي بهبود).
با اجراي صحيح چرخه بهره وري همواره مي توان وضع موجود شركت را تحت كنترل قرار داده و درجهت بهبود آن كوشيد.
سنجش بهره وري از طريق ارزش افزوده
هرچه توليد بيشتر باشد، امكان بهبود زندگي مردم، بهره مندي از شرايط مادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و امكانات زيربنايي و دفاعي بيشتر و موثرتر فراهم مي شود. توليد بيشتر امكان سرمايه گذاري و ظرفيت سازي براي توليد بازهم بيشتر ايجاد كرده، درنتيجه زندگي مادي، اجتماعي و فرهنگي بهتر براي نسل آينده را امكان پذير مي سازد. از اين رو، كشورها در تلاش انـــد با تدوين و اجراي برنامه هاي درست و خردمندانه، توليدات خود را ارتقا و وضع زندگي مادي و معنوي خود را بهبود بخشند. با افزايش بهره وري توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها ايجاد شده و بازدهي سرمايه را افزايش مي دهد كه اين هر دو، عوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند.

به نظر اقتصاددانان افزايش بهره وري بهترين اهرم براي افزايش بهبود استانداردهاي زندگي و مقابله با تورم است. تجربه نشان داده است كه افزايش بهره وري كل مي تواند به كاهش قيمتها منجر شود. افزايش بهره وري به مفهوم كاهش قيمت تمام شده، افزايش كيفيت و برآوردن بهتر خواسته هاي مشتري است. با ابزاركاهش قيمتها و افزايش كيفيت مي توان سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص داده و در يك بازار رقابتي از رقبا سبقت گرفت.
داشتن سهم بيشتر بازار به مفهوم افزايش سود بوده و آن نيز به افزايش درآمد كاركنان و بالارفتن قدرت خريد آنها و درنهايت افزايش استاندارد زندگي آنها منجر مي شود.

از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح كل يك اقتصاد ملي، مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهره وري ملي به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد. چرا كه با بهبود وضعيت اقتصادي، منابع لازم براي سرمايه گذاري هاي جديد تامين و توسعه فعاليتهــــا به نوبه خود به اشتغال زايي منجر مي شود. به عبارتي افزايش بهره وري به توسعه فرصتهاي شغلي براي افراد منجر مي گردد.

بد نيست نگاهي به مفهوم بهره وري از ديدگـــــاه كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بيندازيم. كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بر روي كارت تبريكـــــــي كه براي دوستانش مي فرستد مي نويسد:
بهره وري هدفي است كه ازطريق بهسازي مستمر تجهيزات مادي و نيروي انساني قابل حصول است. (روشهاي بهبود مستمر، ص 286) اين جمله ساده و درعين حال پرمعني، روشن ترين تعريفي است كه واقعيت بهره وري را نشان مي دهد، زيرا در بهره وري پيشرفت روحي و رواني انسانها به اندازه مواد و تجهيـــــزات موردتوجه قرار مي گيرد. به علاوه، تجربه نشان مي دهد كه جديدترين تكنيك ها و يافته هاي مهندسي و مديريتي تنها زماني موثر واقع مي شوند كه فضاي كاري آنقدر مناسب باشد كه كاركنان بتوانند ضمن سازگاري و تطابق خود با اين تكنيك ها، همگام با مديريت درجهت افزايش بهره وري تلاش كنند.

درنتيجه روشن است كه اولين گام در افزايش بهره وري جلب همكاري و حمايت كارگران از تلاشهايي است كه به اين منظور انجام مي شود. بنابراين، پيش ازآنكه شركتها براي افزايش بهره وري خود بهترين شعار را انتخاب كنند، لازم است كه كارگران ضمن آشنايي كامل با بهره وري از اين موضوع حمايت كنند، چرا كـــــه بهره وري مزايايي دوجانبه براي آنها دارد.

كارگران شركتهاي ژاپني كه برنامه هاي افزايش بهره وري آنها با موفقيت روبرو بوده است اظهار مي دارند كه آنها اين نكته مهم را كشف كردند كه مي توانند با مديريت همكاري كنند. در اين شرايط آنها اصل جدايي بين كارگران و مديريت را كنار گذاشتند و به اين موقعيت رسيدند كه همكاري با مديريت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهدشد و مي توان ضمن همكاري با مديريت، منافع شركت را زياد و از اين طريق سود خود را نيز افزايش دهند.

كوهئي گوشي كه زماني مدير سازماندهي مركز بهره وري ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نكرده است در سال 1980 گفت: 25 سال پيش ما جنبش بهره وري را با اين عقيده كه هدف نهايي و غايي آن بايد افزايش سطح رفاه و آسايش كاركنان باشد آغاز كرديم، زيرا ما معتقديم كه تنها بهره وري فيزيكي نمي تواند به اين هدف كمك كند مگر آنكه كاركنان با علاقه براي شركت كار كنند و با اين احساس كه كار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمايل و انگيزه لازم را داشته باشند. در آن ايام ژاپن مايل بود كه با تقليد از غرب روشها و نگرشهاي مديريت علمي را به مورداجرا بگذارد. اما به نظر ما كه مديريت نه تنها شامل فناوري است، بلكه اعتقاد داريم مديريت، به دست آوردن قلوب انسانها را نيز شامل مي گردد.

از اين رو چون تلاشهايي كه در غرب به منظور افزايش بهره وري صورت گرفته صرفاً به جنبه هاي فني توجه كرده، ما با شناخت اين اشكال، تمام تلاش خود را روي افزايش سطح رضايت كارگران در محيط كاري استوار كرديم. به بيان ديگر، افزايش بهره وري تنها ازجانب فني كافي نخواهدبود، چرا كه ما به قلوب انسانها مي انديشيم. بنابراين، ما معتقديم كه مشكل افزايش بهره وري را بايد در قالب يك نگرش فرهنگي مـــوردبررسي قرار دهيم. از اين رو جنبش بهره وري در ژاپن با رعايت اين ويژگيها رشد يافت و با استفاده از تكنيك هاي انسان گراي مديريتي مثل همكاري كاركنان با مديريت، روحيه جمع گرايي، فعاليت گروههاي كوچك كاري، فعاليت گروههاي كنترل كيفي و ساير مشخصات ژاپني به حد اعلاي رشـــد خود رسيد. بنابراين، فرهنگ بهره وري، يكي از بزرگترين دستاوردهاي ژاپن پس از جنگ است كه ما با افتخار آن را به ساير كشورهاي جهان صادر كرده ايم. (روشهاي بهبود مستمر ص 279)

نتيجه گيري
تلاش بشر همواره در راستاي ايجاد امكانات بهبود زندگي، بهره مندي از شرايط عادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و بيشتر بوده و براي رسيدن به آن توليد بيشتر و بهينه را هدف اساسي خود قرار داده است. ازطرفي توليد بيشتر و بهينه ميسر نمي شود مگر ازطريق توليد بهره ور. افزايش بهره وري ضمن اينكه سبب افزايش كيفيت محصول شده و قيمت تمام شده آن را كاهش مي دهد، بازدهي سرمايه را نيز افزايش داده و توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها را فراهم مي سازد كه اين هر دو از عـــــوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند. بنابراين، مي توان گفت كه افزايش بهره وري بهترين ابزار براي افزايش بهبود سطح زندگي مردم و ايجاد ثروت ملي است. از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح منابع اقتصادي جامعه مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهـــره وري شركتها موجب افزايش بهره وري ملي شده و آن نيز به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد.

منابع و مأخذ:
1 - حيدر اميران، پويايي مديريت بهره وري، مجله روش شماره 18، بهمن 1372
2 - ريچارد اي. داچ، عشق به توليد، ترجمه مسعود نيازمند، نشر ساپكو 1379
3 - رابرت هلر، ترجمه سعيد عليميرزايي، اداره كردن افراد در محيط كار، انتشارات سارگل 1381
4 - رابرت هلر، ترجمه دكتر خدايار ابيلي و سعيد عليميرزايي، مديريت تغيير، انتشارات سارگل 1382
5 - چرا بهره وري را اندازه گيري كنيم، آموزش هماهنگ شماره 104 آذر 1378
6 - محمـــود نيك دهقان، چگونه يك نظامنامه بهره وري تهيه كنيم، آموزش هماهنگ شماره 105 دي 1378
7 - غلامرضا خاكي، مديريت بهره وري، نشريات بهره وري سازمان بهره وري ملي ايران
8 - ناصر احدي نيا، ماهنامه علمي، فني و خبري شركت ريخته گري تراكتورسازي ايران بهمن 1381
9 - عارفه فدوي، مجله روش، شماره 57 خرداد 1379
10 - بهزاد جعفري قوشچي، راههاي افزايش كارآيي، مجله تدبير، شماره 126 مهر 1381
11 - مهندس محمد شاه عليزاده، توسعه بهره وري، مجله روش، شماره 55 بهمن 1378
12 - سيدحسين موسوي حجازي، بهبود عملكرد سازمان، مجله روش، شماره 71 اسفند 1380
13 - داود اجــــاقي، ضرورت توجه به ارتقاي بهره وري، مجله روش شماره 71 اسفند 1380
14 - ماساكي ايمايي، روشهاي بهبود مستمر، ترجمه حيــــدراميران، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي
15 - معاونت اقتصادي و برنامه ريزي بنياد مستضعفــــان و جانبازان انقلاب اسلامي، استراتژي هاي بهره وري، «چشم انداز بين المللي»، 1372

نظریه انتظار

 

بر اساس این نظریه، انگیزه هر عمل، و علت بروز هر رفتار خاص تحت تأثیر موارد ذیل معین می شود:

الف) انتظار افراد از نتایج (پاداش یا تنبیه) حاصل از یک رفتار معین (انتظار قبولی در آزمون در نتیجه درس خواندن)؛

ب) جذابیت آن نتایج در ارضاء نیازهای افراد مذکور (میزان مطلوبیت قبولی در آزمون برای فرد)؛

ج) اعتقاد به امکانپذیری تحقق نتیجه (اعتقاد به اینکه حتماً از طریق مطالعه می توان قبول شد).

بنابر این انگیزش نتیجه ادراکی است که با مقایسه آنچه افراد انتظار کسب آن را دارند و آنچه واقعاً بدست می آورند، برایشان حاصل می شود. طبق این نظریه افراد هنگامی اقدام به عمل می کنند که هم احتمال دستیابی به نتیجه مطلوب وجود داشته باشد و هم نتیجه مذکور به اندازه کافی انگیزنده و مشوق آنها باشد؛ به این ترتیب هنگامی که احتمال کسب نتیجه مطلوب از رفتار مورد نظر کم است و جذابیت نتیجه مورد نظر نیز ناچیز است، احتمال انتخاب آن رفتار کاهش می یابد. بنابر این انگیزه انجام کار، به "نتیجه مورد انتظار" و "جذابیت آن نتیجه" بستگی دارد.

انگیزش افراد تابعی است از "جذابیت نتایج" و "اعتقاد به اینکه کوشش فرد به انجام کار منجر می شود" و "انجام کار به نتیجه مطلوب ختم می شود". مفهوم "جذابیت نتایج" بر شدت نیازی که به وسیله این نتایج برآورده می گردد، دلالت دارد. بنابر این نظریه، میزان تلاش افراد از طریق رابطه ذیل قابل محاسبه است:



M = ( E ® P ) ´ å [ ( P ® O ) ´ V ]

میزان تلاش و کوشش M =

میزان اعتقاد به اینکه تلاشها به انجام کار منجر خواهد شد = ( E ® P )

میزان اعتقاد به اینکه انجام کار به نتیجه مطلوب می انجامد = ( P ® O )

میزان جذابیت نتیجه = V



استفاده از نماد å بر احتمال اقدام فرد از طرق گوناگون برای رسیدن به نتایج گوناگون دلالت دارد. بنا بر رابطه فوق، میزان تلاش تابع احتمال انجام کار، احتمال تحقق هدف، و درصد مطلوبیت و جذابیت نتیجه است. بنابر این عملکرد تابعی از انگیزش، توانایی، و تلاش است. همچنین رضایت، تابعی از "نتایج کسب شده" و "تصوری که فرد از میزان رعایت عدالت و انصاف در سازمان دارد" محسوب می شود.

پاداشها بر دو نوعند: پاداشهای درونی  و پاداشهای خارجی. برای مثال، پاداشهای درونی شامل مواردی نظیر چالشی بودن کار، تشخیص و احساس هویت به موجب انجام کار، و پیشرفت علمی در حین انجام کار می شود؛ در حالی که پاداشهای خارجی مواردی نظیر پول، مقام و موقعیت را در بر می گیرد.

علاوه بر موارد فوق، قضاوت افراد در میزان عادلانه بودن رفتار سازمانت با کارکنان حائز اهمیت فراوان است. یعنی اگر فرد احساس کند که رفتار سازمان با وی با رفتار سازمان با سایر کارکنان برابر است، پاداش دریافتی را منصفانه قلمداد می کند.

نکته دیگر آن است که در نتیجه ارضاء نیازها، اعتقاد به مثمر ثمر بودن کوششها، از حیث "منجر شدن کوشش به نتیجه جذاب" تقویت می شود و بدین ترتیب انگیزه فرد برای کوششهای بعدی را تحت تأثیر قرار می دهد. استمرار فعالیت این چرخه بازخور، بتدریج موجب بهبود کیفیت عملکرد می شود. مدیران اجرایی باید توجه کنند که سیستم پاداش باید متناسب با "اهداف کارکنان" و "توان و تمایل" آنها طراحی شود.

 

قاعده ی ایــدکــا... AIDCA

ایدکا سرواژه کلمات توجه،علاقه،خواسته،اعتقاد و اقدام است.

گردآوری: مهدی یاراحمدی خراسانی


AIDCA


رابرت هلر در کتاب خود به نام فروش موفق قاعده ی ایدکا را به شرح زیر معرفی می نماید:


توجه

Attention


علاقه

Interest


خواسته

Desire


اعتقاد

Conviction



عمل

Act



ایدکا سرواژه کلمات توجه،علاقه،خواسته،اعتقاد و اقدام است این ها مراحلی هستند که باید مشتریان احتمالی را ترتیب از میان آنها بگذرانید تا اینکه شانس خود را برای فروش کالا به حداکثر برسانید.



به کارگیری قاعده «ایدکا»



از مدت های پیش فروشندگان برای تهیه نامه هایی که مستقیما به مشتریان ارسال می شوند از قاعده ایدکا استفاده کرده اند. اما این قاعده نه نتها در مورد نامه های فروش کالا و خدمات بلکه در همه زمینه های فروش کاربرد دارد. با پیروی از این فاعده اقدامات شما برای فروش کالا و خدمات جهت و نظم پیدا می کند و نیز بدین ترتیب پیشنهادی که برای فروش می کنید از نظر مشتری بی عیب و نقص و جذاب جلوه می نماید.



اول توجه مشتری را جلب کنید و بعد در او ایجاد علاقه کنید. سپس علاقه را به خواستن (کالا یا خدمات شما) تبدیل و بعد برای اقدام که همان خرید کالا یا خدمات شما است او را متقاعد کنید

نظریه سیستمی

نظریه سیستمی...Systems Theory

از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد

نظریه سیستمی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد و مبتنی بر این تفکر است که باید سازمان را به منزله یک کل نظام یافته در نظر گرفت. بر مبنای این نظریه، از تحلیل داده ها برای حل مسائل و اتخاذ تصمیم استفاده می شود. رهیافت سیستمی، با در نظر گرفتن چهارچوبی برای تجسم عوامل و متغیرهای داخلی و خارجی سازمان در قالب یک مجموعه واحد، به شناخت "خرده سیستمها"، "سیستم اصلی"، و "ابر سیستم پیچیده محیط بر سازمان" کمک می کند. بدین ترتیب می توان با در نظر گرفتن کارهای برنامه ریزی شده و کارهای انجام شده توسط هر خرده سیستم از سیستم کلی سازمان، برای بهبود فعالیتهای سازمان در مسیر تحقق مأموریت آن اقدام کرد. به طور کلی تحلیل هر پدیده در نظریه سیستمی، با توجه به عناصر اصلی آن (داده ها، فراگرد، بازده ها) انجام می پذیرد.

سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است که برای کسب هدف مشترک فعالیت می کنند. معمولاً سیستمهای بزرگ از تعدادی خرده سیستم یا اجزای کوچکتر تشکیل می شوند. بنابر این هر سازمان به منزله یک سیستم باز در نظر گرفته می شود که از تعدادی خرده سیستم تشکیل شده و ضمن فعالیت در یک فراگرد مستمر "تبدیل منابع ورودی به محصولات خروجی" با محیط خود در تعامل است؛ بنابر این نگرش "حفظ ارتباط با محیط خارجی" برای سازمان اهمیت حیاتی دارد؛ زیرا محیط خارجی هم منشاء تأمین منابع ورودی و هم مصرف کننده بازداده های خروجی سازمان است و ضمن ارائه بازخور از مشتریان، به اصلاح عملیات و بازنگری در فراگرد سیستم کمک می کند و بر بهبود نتایج آن اثر می گذارد؛ زیرا بدون دریافت نظر مشتریان امکان ارزیابی دقیق کیفیت عملکرد سازمان کاهش می یابد. در واقع، در صورت کاهش تمایل مشتریان به استفاده از بازداده های سازمان، امکان تداوم فعالیت و بقای بلند مدت سازمان در عرصه تجارت کاهش می یابد. به این ترتیب، بر مبنای نگرش "سازمان به مثابه یک سیستم باز"، مشتریان نقش تعیین کننده ای در تداوم حیات سازمان دارند.

نظریه پردازان مکاتب مدیریت علمی، اصول گرایی، و روابط انسانی، هنگام مطالعه سازمان، اجزای آن را در نظر می گرفتند و بر این باور بودند که "کل سازمان برابر است با مجموع اجزای آن"؛ به همین دلیل سازمان را بر حسب اجزای آن تشریح می کردند؛ در حالی که نظریه پردازان سیستمی بر این باورند که "کل سازمان، چیزی متفاوت با مجموع اجزای آن است"؛ و هنگام مطالعه سازمان، آن را به صورت کلی در نظر می گیرند و ویژگیهای اجزای آن را تلفیق می کنند. در واقع در مکاتب قبلی از نوعی تفکر تحلیلی تجزیه مدار استفاده می کردند؛ در حالی که نظریه پردازان سیستمی از نوعی تفکر ترکیبی بهره می گیرند. به نظر یکی از کارشناسان مدیریت سیستمها تفکر تحلیلی بر "اندیشیدن از خارج به داخل" است. البته هیچ کدام از این دو شیوه، ارزش دیگری را نفی نمی کند؛ ولی شناختی که با استفاده از تفکر ترکیبی در مورد کلیت یک پدیده به دست می آید، از طریق تفکر تحلیلی دست نایافتنی است.

نظریه پردازان سیستمی، بر ضرورت انخاذ شیوه تفکر ترکیبی اصرار دارند؛ زیرا بر این باورند که مدیریت در خلاء انجام نمی شود و مدیران تحت تأثیر متغیرهای سازمانی و محیطی قرار دارند و متقابلاً بر این متغیرها اثر می گذارند.

به این ترتیب، با مطرح شدن ضرورت نگرش سیستمی، یافته های دانش مدیریت با چالش عظیمی مواجه گردید؛ زیرا بر مبنای این نگرش باید برای مدیریت یک سازمان، همه اجزای آن شناسایی شوند و کلیه فراگردها و فعالیتهای منظم اجزای مذکور و چگونگی تعامل آنها با یکدیگر، مد نظر قرار گیرند. دو نفر از صاحب نظران مدیریت پیش بینی کرده اند که "مبانی شناسایی سازمانها و مسائل آنها در چهارچوب نگرش سیستمی، ممکن است در آینده به انقلابی در عرصه مدیریت منجر شود؛ نظیر آنچه با اشاعه مبانی نظریه مدیریت علمی تیلور حاصل شد".

چستر بارنارد مانند فایول، بر اساس تجربه خودش در منصب مدیریت عالی بنیانگذار رهیافت جدیدی به مدیریت محسوب می شود؛ البته رهیافت بارنارد (رئیس سابق شعبه شرکت تلفن بل در نیوجرسی) با فایول متفاوت است. بارنارد به جای تفکیک اصول و وظایف خاص مدیریتی، به طراحی یک رهیافت سیستمی مجردتر پرداخت. وی در کتاب معروفش "وظایف مدیر عالی اجرایی" سازمانها را به منزله مجموعه ای از خرده سیستمهای همکاری کننده در نظر می گیرد؛ یعنی سازمان مجموعه پیچیده ای از خرده سیستمهای اجتماعی، شخصی، زیستی، و فیزیکی است که در یک ارتباط منظم و خاص، نتایج فعالیت آنها برای دستیابی به حداقل یک هدف معین با هم تلفیق می شود.

بارنارد بر این باور است که تحقق همکاری در سازمان، به وجود سه عامل "تمایل به خدمت"، "هدف مشترک"، و "ارتباطات" بستگی دارد. به نظر وی اگر این سه عامل در یک سازمان وجود نداشته باشند یا مستقل از یکدیگر عمل کنند، دیگر سازمانی باقی نخواهد ماند. بر اساس نظر بارنارد، ارتباطات عاملی نیروبخش است که شکاف طبیعی میان تمایل فرد به خدمت و هدف مشترک سازمان را پر می کند.

همانطور که ذکر شد، قبل از این نظریه پردازان سازمان و مدیریت آنها را به صورت مجموعه ای از اجزای تفکییک و تجزیه شدنی در نظر می گرفتند تا اینکه دیدگاه سیستمی بارنارد نظریه پردازان سازمان و مدیریت را تشویق کرد که سازمانها را به منزله "کلهایی پیچیده و پویا" مطالعه کنند. نکته حایز اهمیت در سخنرانیها و نوشته های بارنارد، تأکید شدید وی بر لزوم رعایت اخلاق در مدیریت است.

.

ادامه نوشته

نظريه مك كله لند درباره انگيزش

يكي از وظايف مدير ايجاد انگيزش در كاركنان است. براي اين كار مدير بايد عوامل انگيزش كاركنان را بشناسد.

مك كله لند توجه به نيازهاي زير را عامل افزايش انگيزش كاركنان مي داند:
1 - نياز به كسب موفقيت؛
2 - نياز به ايجاد ارتباط با ديگران؛
3 - نياز به كسب قدرت.
يكي ديگر از عوامل انگيزش پاداشهاي مادي است اما مك كله لند مي گويد مردم پاداشها را رد نمي كنند.اما پاداش براي ارضاي خوديابي آنها كافي نيست. اشخاصي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است چه خصوصياتي دارند؛
اهل بردوباختهاي سنگين نيستند، به شانس اعتقاد ندارند، اين افراد از انجام دادن كارهاي بسيار ساده و يا بسيار سخت اجتناب مي كنند، اين افراد به دنبال انجام كارهاي هماورد طلب هستند و به كارهايي كه خود شخص مديريت آن را به عهده داشته باشد روي مي آورند. اين افراد وقت بيشتري صرف فكركردن مي كنند تا كارها را بهتر انجام دهند. مك كله لند مي گويد مي توان نياز به كسب موفقيت را به افراد آموزش و كارايي پرسنل را افزايش داد.
مقدمه
سازمانها به وسيله تغييرات رفتاري افراد تغيير مي كنند، هرچند افراد تغيير را دوست ندارند اما پويايي جزء ماهيت كار است. بااين حال، تغييرات مورد نياز سازماني در استراتژي و ساختار، كليدهاي تحريك افراد هستند. تحقيقات روانشناسي وجود سه كليد احســاسي را تاييد مي كنند كه عبارتند از سائق هاي تحريك، دانش و انگيزه كه حدود 80 درصد از انسانهاي باهوش از نظر ذهني و كم هوش، رفتارشان به اين سه عامل بستگي دارد.

يكي از وظايف مدير در يك محيط كاري، اين است كه باعث انگيزش كاركنان شود. اما انگيزش در تمرين و تئوري كاري مشكل است و فهميدن آن سخت است. براي اينكه بدانيم چگونه مي توانيم انگيزش را در افراد افزايش دهيم بايد طبيعت و خوي انساني را ابتدا بشناسيم و مشكلات انسان را بفهميم. اگر كسي بخواهد مديريت و رهبري سازماني را برعهده داشته باشد بايد عوامل انگيزش را بشناسد. به خاطر اهيمت اين موضوع دانشمندان زيادي بر روي آن كار كرده اند از قبيل : (تئوري Y داگلاس مك گرگور)، فدريك هرز برگ (تئوري دوعاملي بهداشت، انگيزش)، التون مايو (تحقيقات هاتورن)، كريس آرگريس، رنسيس لايكرت و ديويد مك كله لند (انگيزش كسب موفقيت) كه از ميان اين دانشمندان به شرح مختصري از نظريه هاي مك كلــــه لند مي پردازيم.

تاريخچه
ديويد كلارنس مك كله لند در سال 1917 در نيويورك ديده به جهان گشود و در سال 1938 وارد دانشگاه وسليان(WESLEYAN) شد. وي مدرك فوق ليسانس خود را در رشته روانشناسي از دانشگاه ميسوري و در سال 1941 مدرك دكتري خود را در همين رشته از دانشگـاه يال (YALE) گرفت. در سال 1963 مك كله لنـد كار خود را به عنوان مشاور و كمك كننده مديران در زمينه ارزيابي و آموزش و استخدام در مك بر(MCBER) آغاز كرد. در طول اين سالها او مقايسه هايي در زمينه ضريب هوشي و شخصيت نوشت كه در مجله روانشناسان آمريكا به چاپ رسيد. سپس او بيشتر روي موضوع روابط و انگيزش متمركز شد. مك كله لند در سال 1956 به هيات علمي دانشگاه هاروارد پيوست و قبل از آن در دانشگاه وسليان موفق به اخذ كرسي استادي شده بود. آثار زيادي از وي به جا مانده است. مك كله لند در 27 مارس 1998 پس از 57 سال كار تحقيقاتي در 80 سالگي ديده از جان فرو بست.

تئوري پيداكردن نيازها
بعضي از نيازها از مشاهدات و تجربيات زندگي به دست آمده اند:
1 - نياز به كسب موفقيت: تلاش براي انجام دادن بعضي كارهاي مشكل و رسيدن به موفقيت؛
2 - نياز به ايجاد ارتباط با ديگران: به شكل روابط بسته با اشخاص و ايجاد ارتباط متقابل و دوستانه با افراد؛
3 - نياز به كسب قدرت: براي كنترل ديگران يعني ديگران را وارد كنيم تا به گونه اي مخالف رفتار هميشگي خود رفتار كنند.
نياز به كسب موفقيت ايجاد ارتباط با ديگران و نياز به كسب قدرت تقريباً 80 درصد نيروي محرك و انگيزش تمام افراد است.
قبل از نگاه كردن بيشتر به مسائل موفقيت، ايجاد ارتباط با ديگران و قدرت لازم است نكاتي مورد توجه قرار گيرد. هركس مي تواند اين سه محرك را در درجات مختلفي داشته باشد.

محركهاي يكسان براي افراد مختلف رفتارهاي متفاوتي به دنبال دارد. درواقع مردم فكر مي كنند تصويرهاي ثابت و مشخص معاني يكساني براي افراد مختلف دارند در صورتي كه چنين نيست.

مك كله لند بيان مي كند كه تعدادي از اين عوامل كه توضيح داده شده از طريق مشاهده و تجربه به دست آمده اند. اما اين افرادي كه نياز به كسب موفقيت شديد دارند چه مي كنند؟

كساني كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است اهل قمار و بردوباختهاي سنگين نيستند، به هيچ وجه دوست ندارند كه در فرايند موفقيت شانس بياورند. آنها ترجيح مي دهند با مسائل و مشكلات روبرو شوند و به جاي اينكه

نتيجه كار را به حساب شانس بگذارند مسئوليت آن را شخصاً به عهده بگيرند. اما بايد به اين نكته توجه كرد كه اين افراد از انجام دادن كارهاي بسيار ساده كه موفقيت آن صددرصد است و يا كارهاي بسيار سخت كه امكان موفقيت پايين است اجتناب مي كنند.

افرادي كه در خود به شدت احساس نياز به پيشرفت مي كنند اگر چنين بپندارند كه مسئوليتي را كه قبول مي كنند احتمال موفقيت در آن 50 درصد باشد نهايت سعي خود را خواهند كرد و كار مزبور را به بهترين شكل انجام خواهند داد. و اين افراد از كارهايي كه جنبه شانس دارد متنفرند. زيرا موقعيتي كه در سايه شانس به دست آيد هيچ لذتي براي آنها به دنبال نخواهد داشت. اين افراد بيشتر به دنبال انجام كارهايي هستند كه در اصطلاح هماورد طلب باشند (رابينز - رفتار سازماني).

پاداشها و برانگيختن ميل به موفقيت مردم
يكي ديگر از خصوصيات ميل به موفقيت مردم اين است كه به نظر مي رسد آنها بيشتر نگران موفقيت شخصي باشند تا پاداش آن موفقيت. افراد پاداشها را رد نمي كنند اما پاداش براي ارضاي خوديابي آنها كافي نيست. مردم از خود پيروزي يا حل كردن يك مشكل لذت بيشتري مي برند تا اينكه به خاطر آن پاداش يا پول بيشتري دريافت كنند.

پول براي انگيزش مردم يك ارزش اوليه است و اين براي آنها معني ارزيابي كردن فرايندها و مقايسه موقعيت آنها با ديگران را فراهم مي كند و معمولاً مردم پول را براي مقام يا حمايت اقتصادي جستجو نمي كنند.

بازخورد: تمايل مردم براي نياز به كسب موفقيت است تا در بازخورد واقعي نتايج كارها موقعيت خود را بيابند و يك موفقيت شخصي به دست آورند. بنابراين، افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است بيشتر به كارهاي فروشندگي و يا كارهاي خصوصي كه خود شخص مديريت كار را برعهده داشته باشد روي مي آورند. به علاوه طبيعت بازخورد واقعي براي برانگيختن مردم مهم است. در پاسخهايي كه اين افراد به سوالهاي پيرامون كارشان داده اند مشاهده مي شود كه اين افرادعلاقه اي به توضيح خصوصيات شخصيتي خود ندارند. افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها زياد است مي خواهند واقعيت را بدانند و بازخورد نتايج را ببينند. چرا افرادي كه انگيزه كسب موفقيت در آنها بيشتر است عملكرد بهتري دارند؟

مك كله لند اينگونه بيان مي كند چون آنها معمولاً وقت بيشتري صرف فكركردن مي كنند تا اينكه چگونه كارها را بهتر انجام دهند. در حقيقت او فهميد هركجا كه فكر بهتري براي انجام كار باشد عملكرد بهتري اتفاق مي افتد.

مثالها: دانشجويان دانشگاه كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است معمولاً نمره هاي بهتري از دانشجويان ضعيف تر مي گيرند. كساني كه تمايل به كسب موفقيت بيشتري دارند با تشويق كردن، عملكرد بهتري از آنها سر مي زند چون آنها هميشه سعي در بهتركردن امور محوله دارند.

شركتهايي كه تعداد بيشتري از اين افراد را در اختيار دارند سريعتر رشد مي كنند و بازده و سود بيشتري دارند و حتي مك كله لند تحليلهايش را از اين هم بيشتر توسعه داده و معتقد است در كشورهايي كه تعداد افراد با انگيزه كسب موفقيت، بيشتر است رشد اقتصادي ملي بيشتري دارند. آيا اين مهارت آموختني است؟

آيا مي توانيم انگيزه نياز به كسب موفقيت را به مردم آموزش دهيم؟ مك كله لند در حال قانع كردن ديگران براي پاسخ مثبت به سوال فوق بود. در حقيقت او مشغول توسعه برنامه هاي آموزشي براي افرادي بود كه مي خواستند ميل به كسب موفقيت را افـــــزايش دهند او همچنين برنامه هايي مشابه را براي قشرهاي ديگر جمعيت توسعه داد.

انگيزه مردم در كسب موفقيت: انگيزه افراد در كسب موفقيت مي تواند ستون اصلي اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مديران چه مي توان گفت؟ همان طور كه مي دانيم افرادبا ميل زياد به كسب موفقيت، داراي شخصيتهاي توليدكننده هستند. اما هنگامي كه آنها مستقل كار مي كنند، بهتر كار مي كنند تا هنگامي كه كار گروهي انجام مي دهند. هنگامي كه كاري را خوب انجام مي دهند ميل دارند تا ديگران هم مثل آنها عمل كنند. در نتيجه بعضي وقتها اين كمبودها باعث مي شود تا ديگران توليد و عملكرد آنها را سركوب كنند و مانع از به حداكثررساندن پتانسيل آنها شوند. امروزه نياز است كه ميل به كسب موفقيت كاركنان افزايش داده شود اما هنوز بسياري از مديران فقط به فكر افزايش مهارت كاري پرسنل هستند. يك مدير خوب بودن كافي نيست و مدير بايد تاثيرگذار باشد. مك كله لند به اين نتيجه رسيد كه برانگيختن ميل به كسب موفقيت مردم مثل خانواده هايي است كه انتظارهاي بيشتري نسبت به توانائيهاي فرزندانشان دارند. والدين از فرزندانشان در سنين بين 6 تا 8 سالگي توقع دارند در بعضي كارها از خود استقلال نشان دهند و كارهايي را بدون كمك انجام دهند مثل مراقبت از خود در اطراف خانه. اگر والدين اين توقعات را زود از فرزند خود داشته باشند و فرزندان نتوانند انجام دهند والدين بچه ها را سركوب مي كنند و شخصيت اين كودكان توسعه پيدا نمي كند و اين احساس را به بچــه ها مي دهد كه آنها را نمي خواهند و آنها بي عرضه اند . در حالي كه آنها هنوز براي اين استقلال آمادگي ندارند و به عكس اگر بيش از حد بچه ها مورد حفاظت قرار گيرند اين بچه ها وابستگي زيادي به والدينشـان پيدا مي كنند و هميشه منتظـر مـــي مانند تا والدين برايشان تصميم بگيرند.

نتيجه گيري
يكي از وظايف مدير و رهبر در يك سازمان بالابردن انگيزش افراد براي انجام شدن بهتر كارها است و يكي از خصوصيات يك رهبر خوب تاثيرگذار بودن اوست.

افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد باشد عملكرد بهتري دارند و سازمانهايي كه تعداد بيشتري از اين افراد را در اختياز داشته باشند بازده بهتري دارند و سودآورتر هستند. ديويد مك كله لند مي گويد ما مي توانيم افراد را آموزش دهيم تا آنها به اشخاصي تبديل شوند كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است و از اين طريق مي توانيم عملكرد و بازده سازمان را بهبود ببخشيم.

منابع و ماخذ

1 - http://www.(david McClellands research into achivment motivation.
2 - (http://www.COM journal on-line-human Motivation and organizational Mobilization.
3 - (http://www.Employee motivation in the workplace - theory and practice.
4 - (http://www.mcClelandmedian. Com/psych. html,
5 - http://www.news harvard.edu/ gazette/ 1998/04.09/David mcClelandme.html.

6 - استيفـن. پي رابينز، رفتار سازماني: مفاهيم، نظريه ها. كاربـــــردها ترجمه علي پارساييان، سيد محمد اعرابي - (ويرايش 2) تهران دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378.

 

* تدبیر

رقابت‌پذيري از ديدگاه مدل الماس پورتر

چکيده

گسترش تجارت جهاني، تغييرات سريع در الگوهاي مصرف و تقاضا، انقلاب در فناوري اطلاعات و همچنين افزايش در تعداد و کيفيت رقباي محلي و بين المللي در دو دهة اخير مفهوم رقابت‌پذيري از اهميت ويژه اي برخوردار گشته است. لذا در اين مقاله مفاهيم اصلي و اساسي رقابت‌پذيري معرفي شده و همچنين مدل الماس‌گون پورتر که يکي از

مهمترين نظريه‌هاي ارائه شده در زمينة رقابت‌پذيري است که در آن عوامل مختلف موثر بر رقابت پذيري دسته بندي و تفسير شده است. علاوه بر اين، برخي از انتقادات مطرح شده دربارة اين مدل نيز موردتوجه قرار گرفته است.

مقدمه

 

فرايند جهاني شدن، به وجود آمدن سازمان‌ تجارت جهاني و يکپارچگي بازارهاي جهاني، پيشرفتهاي سريع و بنيادين تکنولوژيک، پيشرفت هاي جديد در زمينه‌ فناوري اطلاعات، افزايش تغييرات سريع در الگوهاي مصرف و تقاضا، تبيين کنترل هاي آلودگي محيط زيست و حفظ منابع انرژي، کمبود منابع و هزينه‌هاي بالاي آنها، چالشهايي هستند که بنگاه‌ها و صنايع مختلف در عرصة تجارت و فعاليتهاي اقتصادي با آن روبرو هستند و ادامة حيات آنها، منوط به تصميم گيري درست و به¬موقع در برابر اين تغييرات است. در اين ميان، فرايند جهاني شدن و گسترش بازارهاي مصرف و نيز افزايش تعداد رقبا و شدت رقابت، باعث اهميت بخشيدن به مفاهيمي مانند رقابت‌پذيري شده است.اين امر موجب گرديده تا بنگاه‌ها، صنايع و کشورهاي مختلف در جهت ارتقاي رقابت‌پذيري خود به شناسايي عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري و تقويت آنها تلاش کنند. بسياري از محققان جهت توجيه و تفسير رقابت‌پذيري و عوامل مؤثر بر آن، نظريه و مدل‌هايي را عرضه داشته اند و عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري را دسته بندي کرده و در قالب مدل هايي ارائه کرده اند. اين نظريه‌ها و مدل‌ها نيز از تنوع نسبتا زيادي برخوردارند. اما در اين ميان مدل الماس‌گون مايکل پورتر از اهميت و جايگاه ويژه‌اي برخوردار است. لذا در اين مقاله پس از بيان مفاهيم اولية رقابت‌پذيري به معرفي اين مدل پرداخته شده است.

زقابت پذیری

مفهوم رقابت‌پذيري
مطالعه نظريات صاحب نظران و پژوهشگران مختلف نشان مي‌دهد که از رقابت‌پذيري تعريف و تعبير واحدي وجود ندارد. اما به طور کلي مي‌توان رقابت‌پذيري را قابليتها و توانمنديهايي دانست که يک کسب و کار، صنعت، منطقه، کشور دارا هستند و مي‌توانند آنها را حفظ کنند تا در عرصة رقابت بين‌المللي نرخ بازگشت بالايي را در فاکتورهاي توليد ايجاد کرده و نيروي انساني خود را در وضعيت نسبتاً بالايي قرار دهند. به عبارت ديگر، رقابت‌پذيري توانايي افزايش سهم بازار، سوددهي، رشد ارزش افزوده و ماندن در صحنه رقابت عادلانه و بين المللي براي يک دوره طولاني است.
رقابت‌پذيري در اثر ترکيبي از داراييها و فرايندها به وجود مي‌آيد. داراييها يا به صورت موهبتي است (مثل منابع طبيعي) و يا ساخته شده به¬وسيلة انسان است (مثل زير ساختها) و فرايند‌ها که داراييها را به منافع اقتصادي حاصل از فروش به مشتريان تبديل مي‌کند و در نهايت موجب ايجاد رقابت‌پذيري مي‌گردند. اين مطالب را مي توان به صورتي که در شکل (1) نشان داده شده به صورت فرمول رقابت پذيري جهاني نشان داد.
در بررسي رقابت‌پذيري مي‌توان از زاوية ديگري نيز به مسئله نگريست و آن منابع ايجاد رقابت‌پذيري است. منابع ايجاد رقابت‌پذيري را مي‌توان در سه دستة فناوري، سازمان و نيروي انساني تقسيم‌بندي کرد. مزيت رقابتي حاصل از نيروي انساني دوام و پايداري بيشتري نسبت به ساير مزيتهاي رقابتي دارند و مدت زمان بيشتري لازم است تا رقبا بتوانند اين مزيتهاي رقابتي را تقليد کنند.

 

مدل الماس‌ پورتر
مايکل پورتر از استادان دانشکدة بازرگاني دانشگاه هاروارد يکي از محققان فعال در زمينه مطالعات رقابت‌پذيري است. وي در سال 1980 کتاب «استراتژي رقابتي»، در سال 1985 کتاب «مزيت رقابتي» را به رشته تحرير در آورده است. همچنين در سال 1990 کتاب «مزيت رقابتي ملت‌ها» را عرضه داشت که در آن مدل «الماس‌» (DIAMOND MODEL) در رقابت‌پذيري معرفي شده است. پورتر در اين مدل همانگونه که در شکل(2) نيز مشخص شده است، رقابت‌پذيري را حاصل تعامل و

برهمکنش چهار عامل اصلي مي‌داند:
1- فاکتورهاي دروني؛ 2- شرايط تقاضاي داخلي؛ 3- صنايع مرتبط و حمايت کننده؛ 4 - استراتژي، ساختار و رقابت.
به اعتقاد «پورتر»، اين فاکتورهاي چهارگانه به صورت متقابل بر يکديگر تاثير دارند و تغييرات در هر کدام از آنها مي‌تواند بر شرايط بقيه فاکتورها مؤثر باشد[5]. علاوه بر آن، دو عامل بيروني دولت و اتفاقات پيش‌بيني نشده نيز بر عوامل چهارگانه تأثير غير مستقيم دارند و از طريق تاثير بر آنها مي‌توانند در رقابت‌پذيري نيز تاثير گذار باشند.
الف - فاکتورهاي دروني: مجموعه‌اي از عوامل مؤثر در توليد کالا يا خدمات، مانند مواد اوليه، کيفيت و ميزان دسترسي به آن، نيروي انساني بدون مهارت و يا ماهر

و آموزش ديده، بهره¬وري و خلاقيت و نوآوري نيروي انساني، زير ساختها، مسائل تکنولوژيک، ميزان سرمايه و دسترسي به آن، توانمنديها و قابليتهاي مديريتي و ... که براي رقابت در عرصه بازارهاي رقابتي ضروري است، فاکتور‌هاي دروني را تشکيل مي‌دهند. جدول (1) يک دسته بندي از فاکتورهاي دروني را نشان مي‌دهد.
پورتر فاکتورهاي دروني را در دو دسته تقسيم بندي مي‌کند[5]:
-فاکتورهاي عمومي شامل مواردي مانند مواد اوليه، انرژي، نيروي انساني بدون مهارت خاص.
-فاکتورهاي تخصصي شامل مواردي مانند نيروي انساني ماهر و متخصص، دانش فني پيشرفته و فناوري پيشرفته.
فاکتورهاي تخصصي در مقايسه با فاکتورهاي عمومي مزيت رقابتي پايدارتري را ايجاد مي کند (جدول شماره يک).
ب- شرايط تقاضاي داخلي: شرايط تقاضاي داخلي ماهيت و چگونگي تقاضا را در بازارهاي داخلي براي محصولات يک صنعت مشخص مي‌کند. اندازه و رشد تقاضا در رقابت‌پذيري صنايع تاثير بسزايي دارد. پورتر معتقد است که وجود بازار داخلي بزرگ و در حال رشد موجب تشويق سرمايه گذاران براي توسعه فناوري و بهبود بهره‌وري گرديده و اين مسئله به عنوان مزيت رقابتي براي آن ملت محسوب مي‌گردد. در مقابل، بازارهاي داخلي کوچک که داراي رشد پاييني هستند شرکتها و صنايع را به دنبال فرصتهاي صادراتي مي‌کشاند[7]. تقاضاي داخلي داراي دو جنبه کمي و کيفي بازار است. اندازه تقاضاي داخلي حداقل مقياس اقتصادي فعاليتهاي بنگاه‌هاي داخلي را تعيين کرده و آنها را قادر مي سازد تا از يک تقاضاي پايدار برخوردار گردند. اما بايد توجه داشت که منافع اصلي تقاضاي داخلي در رقابت‌پذيري از ديدگاه کيفي است. انتظارات مشتريان از کيفيت محصولات و خدمات مي‌تواند انگيزه‌اي براي افزايش قدرت رقابت‌پذيري يک کسب و کار گردد [1] و به عنوان محرکي قدرتمند در جهت توسعه و ارتقاي رقابت‌پذيري بنگاه‌ها و حتي از ديد کلان رقابت‌پذيري کشورها گردد.
ج- صنايع مرتبط و حمايت کننده: صنايع مرتبط و حمايت کننده مي تواند شامل تأمين کنندگان مواد اوليه يا تجهيزات و ابزارآلات، توزيع کنندگان و فروشندگان، سيستم‌هاي توزيع محصول، موسسات تحقيقاتي، سرويس‌هاي مالي مانند بانک‌ها و بورس اوراق بهادار، سيستم‌هاي حمل و نقل، دانشگاه‌ها، مراکز و مؤسسات تحقيقاتي و صنايعي باشد که از يک نوع فناوري، مواد اوليه و امکانات آزمايشگاهي استفاده مي‌کنند. ارتباط و همکاري با اين صنايع و مراکز در توسعه سطح محصولات و خدمات و بهبود آنها و در نهايت ارتقاي رقابت‌پذيري مؤثر است.
د- استراتژي، ساختار و رقابت: شرايطي که طبيعت و جوهره رقابت را در سطح کلان اجتماع تحت کنترل دارد و همچنين راه و روشي که بنگاه‌ها و سازمانها تأسيس، سازماندهي و مديريت مي‌شوند بر رقابت‌پذيري تأثير بسزايي دارد. بنابراين، ساختار و استراتژي‌هايي که براي مديريت و راهبري يک بنگاه يا صنعت تدوين و اجرا مي‌گردد، تاثيري مستقيم بر عملکرد و رقابت‌پذيري آن دارد. پورتر به منظور ايجاد مزيتهاي رقابتي، استراتژي‌هاي عمومي را پيشنهاد مي کند. بر اساس اين استراتژي‌ها يک کسب و کار از دو راه مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي ايجاد کرده و موقعيت رقابتي  خود را بهبود ببخشد:
- ارائه کالا و يا خدمات با هزينة کمتر (مزيت هزينه‌اي)؛
- ارائه کالا و خدمات متنوع با ويژگي‌هاي متمايز (مزيت تمايز).
هر يک از اين استراتژي‌ها مي‌تواند توسط بنگاه‌ها اعمال گردد و يا تنها بخشي از آن را پوشش دهند. هر يک از اين استراتژي‌ها موقعيت رقابتي خاصي را براي بنگاه ايجاد مي‌کند.
علاوه بر اين، پورتر ماهيت و ميزان رقابت در هر محيط صنعتي را به مجموعه‌اي از پنج نيروي مختلف که در شکل(3) مشخص شده¬اند، وابسته مي‌داند و معتقد است که با افزايش تعداد رقبا و شدت يافتن رقابت بين اين نيروهاي پنج گانه، رقابت‌پذيري کل صنعت و به تبع آن کل کشور افزايش خواهد يافت. دليل اين مسئله را مي‌توان در تلاش متقابل رقبا براي افزايش کيفيت و يا کاهش هزينه‌هاي محصولات و يا خدمات براي کسب رضايت مشتريان دانست که در نهايت موجب افزايش سطح استانداردهاي زندگي و رضايت¬مندي بيشتر در مشتريان خواهد شد.
ه – دولت: دولت به عنوان يک نيروي عمده، همواره در رقابت‌پذيري مؤثر است و با مداخله خود در امور مختلف سياسي، اقتصادي و اجتماعي و اعمال قوانين و مقررات بر رقابت‌پذيري تأثير مثبت و حتي منفي داشته است. سياستهاي پولي، مالي و بازرگاني و قوانين مالياتي، سياستهاي حمايتي، سياستهاي اداري و تشکيلاتي، قوانين مربوط به صادرات و واردات، نرخ ارز، حجم پول و نرخ بهره، تورم، هزينه‌هاي دولت و تصميم‌گيريهاي ديگر در سطح اقتصاد خرد و کلان، توافقهاي رسمي و غير رسمي مقامات سياسي، برقراري يا توسعه روابط سياسي تجاري و يا قطع روابط اقتصادي- تجاري با سايرکشورها از جمله بارزترين عوامل تأثير گذار بر رقابت‌پذيري بنگاه‌ها، صنايع و کشورها هستند که به طور مستقيم با دولتها درارتباطند.
و- اتفاقات پيش‌بيني نشده: اتفاقات پيش‌بيني نشده حوادث و مسائلي هستند که بر رقابت‌پذيري تأثير- مثبت و يا منفي- داشته ولي به صورت تصادفي و خارج از کنترل بنگاه‌ها، صنايع و حتي دولتها رخ مي‌دهند. حوادث غير مترقبه، جنگ، تحريمهاي اقتصادي، شوک‌هاي نفتي، بحرانهاي اقتصادي- سياسي و يا نوآوريهاي عميق تکنولوژيک نمونه¬اي از اتفاقات پيش‌بيني نشده هستند.

 

نقدي بر مدل الماس‌پورتر
مدل الماس‌پورتر اگر چه يکي از موفق‌‌ترين مدل‌هاي ارائه شده در زمينة رقابت‌پذيري است و بسياري از تحقيقات بر پاية اين مدل پايه‌ريزي شده‌اند، ولي مدل مزبور عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري را تنها محدود به محيط داخلي يک کشور مي‌داند و از تحرک و جابه جايي منابع و عوامل گوناگون توليد مانند سرمايه، نيروي انساني، فناوري، دانش فني، تحقيق و توسعه در سطح جهاني و بين‌المللي، به‌خصوص توسط سرمايه گذاريهاي مستقيم خارجي و شرکتهاي چند مليتي غفلت کرده است. علاوه بر اين، دگرگونيهاي بين‌المللي و شرايط سياسي- اقتصادي جهاني نيز رقابت‌پذيري کشورها را تحت تاثير قرار مي‌دهد. از سوي ديگر، علاوه بر شرايط تقاضاي دروني يک کشور بازارهاي جهاني و تقاضاي بين‌المللي و پتانسيل‌هاي موجود براي صادرات نيز در رقابت‌پذيري مؤثرند. اين مسئله بويژه با گسترش تجارت جهاني اهميت فراوني يافته است. علاوه بر اين، دولتها در اقتصادهاي نسبتا کوچک و کشورهاي توسعه نيافته که بخش عمده‌اي از فعاليتهاي اقتصادي در آنها در اختيار دولت است، نقش تعيين کننده‌تري در رقابت پذيري دارا هستند. اين

موارد موجب گرديده تا توسط صاحب نظران اصلاحاتي در مدل الماس‌ پورتر صورت گيرد که نتيجة آن معرفي مدلهاي ديگري مانند «مدل الماس‌ مضاعف» و بعد از آن مدل الماس‌مضاعف تعميم يافته، گرديده است[3] که در آنها توجه بيشتري به مسائل بين‌المللي و تاثير ساير کشورها بر رقابت‌پذيري يک کشور و صنايع موجود در آن شده است.

 

نتيجه گيري
رقابت‌پذيري قابليتها و توانمنديهايي است که يک کسب و کار، صنعت، منطقه، کشور دارا هستند و مي‌توانند آنها را حفظ کنند تا در عرصة رقابت بين المللي نرخ بازگشت بالايي را در فاکتورهاي توليد ايجاد کرده و نيروي انساني خود را در وضعيت نسبتاً بالايي قرار دهند، به منظور نظريه‌ها و مدل‌ها نيز از تنوعي جهت توجيه و تفسير رقابت‌پذيري و دسته بندي آن ارائه شده است که در ميان آنها مدل الماس‌ پورتر از اهميت و جايگاه ويژه‌اي برخوردار است. بر اساس اين مدل، چهار عامل اصلي فاکتورهاي دروني، شرايط تقاضاي داخلي، صنايع مرتبط و حمايت کننده و همچنين استراتژي، ساختار و رقابت بر رقابت‌پذيري کشورها و همچنين صنايع مختلف آن تاثير مستقيم دارند. علاوه بر اين، دو عامل دولت و اتفاقات پيش‌بيني نشده نيز به صورت غير مستقيم بر رقابت‌پذيري مؤثر هستند. اگر چه اين مدل پايه و اساس بسياري از مطالعات در سراسر جهان قرار گرفته و مورد توجه بسيار از پژوهشگران بوده است ولي در مجموع داراي نقاط ضعفي نيز هست که از آن جمله مي‌توان عدم تاکيد بر مسايل بين المللي و بازارهاي جهاني و نيز در نظر نگرفتن جابه جايي عوامل توليد از طريق شرکتهاي چند مليتي و سرمايه گذاري مستقيم خارجي ياد کرد. علاوه بر اين، دولت در کشورهاي توسعه نيافته نقشي فراتر از تاثير غير مستقيم دارد. لذا لازم است در بررسي رقابت‌پذيري بر اساس مدل الماس‌پورتر اين موارد نيز مد نظر قرار گرفته شود.

 

 

 

منابع و مآخذ

1-Kim, C. "A model development for measuring global competitiveness of the tourism industry in the Asia-pacific region", Korea Institute For International Economic Policy, 2002
2-Man, Thomas W.Y. and Lau, T. and Chan, K.F., "The competitiveness of small and medium enterprises A conceptualization with focus on entrepreneurial competencies", Journal of Business Venturing 17, 2002, pp. 123–142
3-Moon, H.C., Rugman, A. M. and Verbeke, A., "A generalized double diamond approach to the global competitiveness of Korea and Singapore", International Business Review 7, 1998, pp. 135–150
4-Porter, Michael E., "Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance", New York: The Free Press. 1985
5-Porter, Michael E., "The Competitive Advantage of Nations" , New York: The Free Press, 1990
6-Thompson, J.L, " Strategic Management ", Thomson Learning, fourth edition, 2001

-7 عباس زادة شهانقي، ليلا، «بررسي عوامل مؤثر در وضعيت رقابتي و نحوة ارزيابي آن در صنعت توليد الياف مصنوعي در ايران» ، دانشگاه صنعتي خواجه نصيرالدين طوسي، پاييز 1382

منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 16

برنامه ريزي عصبي - كلامي (NLP) چيست؟

 

عصب با ذهن و چگونگي كاركرد آن ، كلام با روش هايي كه افراد تجربيات خود را از جهان منعكس مي كنند و برنامه ريزي با اين واقعيت كه افراد طبق برنامه ها ي فردي عمل مي كنند ؛ ارتباط دارد.

ان . ال . پي  روش هايي را در اختيار فرد قرار مي دهد و به او كمك مي كند تا در انجام دادن كارهايش تواناتر باشد و افكار ، احساسات و اعمالش را بيشتر مهار كند ، به زندگي خوش بين باشد و بهتر بتواند به نتايج خود دست يابد.

ان . ال . پي امكانات زيادي را در اختيار فرد قرار مي دهد ؛ اما اين در صورتي كارساز است كه فرد ماجراجو و انعطاف پذير باشد و به آنچه كه زندگي در اختيار او قرار مي دهد ؛ احساس رضايت كند.

ان . ال . پي بر پايه ي عملكرد و اصولي استوار است كه در زير به بعضي از آن ها اشاره شد ه است:

·                      مطلوبيت عملي ، مي تواند مورد بررسي قرار گيرد و از فردي به فرد ديگر انتقال يابد.

·                     عملكرد مطلوب به رشد مهارت ها و رشد حالات جسمي و ذهني سازگار ، نياز دارد. 

·                     حالات فيزيكي و ذهني ، مي تواند به عناصر متمايز و كوچك تقسيم شود و تغيير پيدا كند تا نتايج مطلوب را به دست آورد.

آن چه ان . ال . پي را از رشته هاي ديگر متمايز مي كند ، تمركز آن بر الگوسازي است . به طور خلاصه، الگوسازي كسب مجموعه اي از الگوها در ان . ال . پي است ؛ الگوها نشان دهنده ي چگونگي عمل افراد به بهترين صورت مي باشند و نشان مي دهند انسان ها چگونه از تجربه ي افراد موفق استفاده مي نمايند تا به پيشرفت نايل شوند.
ويژگي هاي مشخص ان . ال . پي اجراي تكنيك هاي خاص براي تحليل اجزاي عملكرد و چگونگي تحليل پردازش اطلاعات و روش هاي به كارگيري راهبردهاي پيشرفت مي باشد . ان ال پي تحليل تمام حوزه هاي عملكرد فردي و حرفه اي مانند : انگيزش ، ياد گيري ، تداوم سلامت ، فعاليت هاي ورزشي ، ارتباطات ، مذاكره ، سخنراني در مكان هاي عمومي ، گروه سازي و مديريت تغيير را در بر مي گيرد.

در اصل ان . ال . پي رويكردي منظم و كلي نگر براي درك اثر بخشي فردي و سازماني است.

تعاريف

افراد مختلف درك متفاوتي از ان . ال . پي دارند و برداشت هاي مختلفي را از آن به دست مي آورند.

بنا بر اين تعاريف موجود براي ان . ال . پي بي شمار و متفاوت است و به صورت‌ها ي زيرتعريف شده است:

·                     علم و هنر رسيدن به موفقيت و كمال 

·                     كنجكاوي بيش از حد درباره ي انسان ها و روش هاي شناختي كه مجموعه اي از تكنيك ها را در بر مي گيرد.

·                     راهنماي ذهني 

·                     مطالعه تجربيات ذهني 

·                     مطالعه ساختار عيني 

·                     نرم افزار مغز 

·                     علم جديد پيشرفت 

·                     مطالعه عملكرد مطلوب انساني 

·                     توانايي براي بهبود در بيشتر مواقع

·                     راهنمايي براي استفاده منظم از خلاقيت

·                     تجربه‌ي هيجاني موفق

استفاده از الگوها در «ان . ال . پي»

الگوهاي موجود در پيشرفت شامل اهداف ، رفتار، افكار ، باورها ، احساسات و معنويات است ( گوردن ، داويز ، ديلتز ) اگر هر عنصر را يك به يك در نظر بگيريم مي توان ديد چگونه ان . ال .پي افراد را قادر مي سازد تا به بررسي و بهبود عملكردشان بپردازند.

اهداف

اهداف را طوري تعيين كنيد كه قادر به رسيدن آن در كوتاه مدت باشيد.

رفتار

ياري رساندن به ديگران، همنوايي با ديگران، به كارگيري الگوهاي زباني متناسب با شخصيت افراد، استفاده از زبان براي برقراري ارتباط و تاثير

اين جا كيفيت هاي متعددي وجود دارد كه شامل موارد زير است:

·                     تشخيص شخصيت و الگوهاي انگيزشي افراد با استفاده از الگو هاي زباني آنان.

·                     تشخيص اين كه ديگران به چه حواسي وابسته اند ، از طريق گوش دادن ، به كلماتي كه آنان به كار مي‌برند.

·                     توانايي كلي گويي يا جزئي گويي در جاي مناسب ، براي كسب نتايج خاص 

·                     استفاده غيرمستقيم از زبان براي تشخيص و تاثير

·                     احترام به كلمات و عبارت هاي ديگران ، چرا كه كلمات ، بيانگر تجربه آن ها از واقعيت است.

تفكر 

شامل قدرت توليد و قدرت ادراك است.

عناصر تفكر شامل ديدن (ديداري) شنيدن (تصور صداها ياداشتن گفت و گوهاي دروني)، تجربه‌ي احساسات (عاطفي يا بساوشي) و حس كردن بوها يا مزه‌ها است . در هريك از اين حوزه‌ها ، ان . ال . پي كمك مي‌كند تا اين افراد متوجه افكارشان باشند و در صورت نياز آن ها را تغيير دهند.

براي مثال ممكن است از كسي بخواهيد درباره گلي فكر كند ابتدا او مي تواند ، تصور كند كه گل چگونه است ؛ سپس او بوي آن را در نظر مي آورد. آنگاه احساس خود درباره ي گل را به ذهن آورد و در آخر مزه آن را تصور كند . بعضي گل ها خوراكي هستند . تا اين جا تجربه فرد از گل تقليد از واقعيت بوده است.

شما از فردي بخواهيد كه گل واقعي را تصور كند آن گونه كه قابل ادراك است ؛ تجربه ي ذهني خود را تغيير دهد تا چيز كاملا جديدي را در تصور خود ايجاد كند . براي مثال شما ممكن است از او بخواهيد كه گلي را با رنگ ، اندازه و بوي متفاوت و غيره تصور كند . توانايي ذهن براي انجام دادن اين تغييرات، اساس يادگيري و نوآوري است و اگر شما تجربه كافي نداشته باشيد ممكن است با تغييرات به وجود آمده حاصل از تغييرات ذهني شگفت زده شويد.

توانايي تغيير حواس در ان . ال .پي افراد را قادر مي سازد تا تجربيات كم و بيش خوشايندي را در خود ايجاد كنند و اگر از ايجاد تجربه اي ناخوشايند در ان . ال .پي شگفت زده هستند ؛ به چگونگي آموزش افراد براي دور نگه داشتن دستان خود از آتش ، يا به چگونگي مطمئن ساختن افراد براي دوري كردن از رانندگي بعد از مصرف مشروبات الكلي فكر كنند.

احساسات 

روش ديگري كه در ان . ال .پي با عواطف پيوند دارد از طريق ارتباط آن با رفتار است . از آنجا كه ارتباط نزديكي بين بدن و ذهن وجود دارد ؛ ايجاد تغييرات ذهني با تغيير موقعيت بدن ، يك نمونه از اين نوع ارتباط است.

اغلب مردم از روي عادت موقعيت هاي مختلفي در ارتباط با حالت هاي عاطفي متفاوت دارند ، براي مثال وقتي كه آن ها پر انرژي هستند ، فضاي بيشتر و هنگام نگراني ، فضاي كمي را اشغال مي كنند . با تغيير موقعيت بدن ، امكان تغيير افكار و احساسات وجود دارد.

باورها / ارزش‌ها / فرض‌ها 

يكي از نقاط قوت ان . ال . پي توانايي آن براي تحت تاثير قراردادن تغيير سطوح اساسي است . اگر چه آموزش مهارت هاي جديد؛ تغييراتي را به وجود مي آورد ، ولي اين باورها ، ارزش ها و فرض هايي هستند كه اساس هر فرد را تشكيل مي دهند.

نشان دادن يك گوجه فرنگي سبز به فردي كه باور مي كند گوجه فرنگي ها هميشه قرمز هستند و يا تشويق فردي از اقليتي براي درخواست شغلي كه باور نمي كرد ، به آن شغل دست يابد ؛ از جمله اين موارد است.

معنويت

« ان . ال . پي» راه هاي كاوش ماوراي تجربه هاي زندگي روزمره را نيز تحت تاثير قرار مي دهد . بعد معنوي مفهومي نسبتا متفاوت از مفاهيم ديگر مثل : افكار ، احساسات ، رفتار و باورهاست كه مورد بحث قرار مي گيرد ؛ بنابراين انتقال اين مفاهيم به دليل اين كه مردم فهم يكساني از آن ها دارند آسان تر است .
 براي مثال در بحث سنجش ميزان توجه يا عدم توجه دانش آموز كارنسبتا آساني است . با اين وجود با معنويت ، تجربه هر فردي دروني و منحصر به فرد است و كلمات براي بيان آن محدود است.

براي مثال دو فرد ممكن است از منطقه اي در خارج از شهر ديدن كنند و ازمناظر ، صداهاي حيوانات تابش آفتاب واز بوهاي خوش آنجا لذت ببرند يكي از آن ها ممكن است ، به سادگي روز خوبي  را در بيرون از منزل تجربه كند ، ولي براي شخص ديگر بيرون بودن از خانه به منزله آگاهي از چيزي ماوراي تجربه او باشد . شايد ديدن آن منطقه احساس دست يافتن به چيزي ، احساس يكپارچگي ، احساس قدرت يا كيفيتي باشد كه حواس او را اشباع مي كند . اگر چه شخص دوم كاملا از اين تجربه فردي آگاه باشد توضيح آن در زبان روزمره براي او دشوار است . برخلاف چنين محدوديت هايي بسياري از افرادي كه با ان . ال .پي كار مي كنند . به افراد ديگر كمك مي كنند تا حس و آگاهي معنوي خود را توسعه بخشند.

مشخصه هاي ان . ال. پي 

·                     ان . ال . پي يك رويكرد كلي نگر است.

·                     ان . ال . پي با جزئيات سروكار دارد.

·                     ان . ال . پي بر اساس توانايي و الگوسازي نقشي است.

·                     ان . ال . پي بر پردازش ذهني تمركز دارد.

·                     ان . ال . پي طرح هاي زباني خاص را به كار مي برد.

·                     ان . ال . پي هم با ذهن هشيار و هم با ذهن ناهشيار كار مي كند.

·                     ان . ال . پي در فرايندها و نتايج سرعت عمل دارد.

·                     ان . ال . پي رويكردي خنثي است.

·                     ان . ال . پي در رفتار خود به افراد احترام مي‌گذارد.

پيش فرض‌ها 

·                     تجربه براي خود ساختاري دارد.

·                     ذهن و جسم هر دو به يك سيستم وابسته هستند.

·                     افراد كارهاي خود را تمام و كمال انجام مي‌دهند.

·                     اگر انجام كاري براي كسي ممكن است ، هر فرد ديگري قادر به انجام آن كار مي باشد.

·                     هر فردي از تمامي منابع مورد نياز برخوردار است.

·                     شكست اصلا معنايي ندارد ، هر چه هست بازخورد است.

·                     اگر آن چه را انجام مي دهيد ؛ موثر نيست كار ديگري انجام دهيد.

·                     بعضي اوقات شما آنچه را كه بهترين است ، به نحو احسن انجام مي‌دهيد.

·                     در پشت همه‌ي رفتارها يك مقصد اصلاحي وجود دارد.

·                     معناي يك ارتباط پاسخي است كه دريافت مي‌كنيد.

·                     ادراك افراد دريافت كننده ، موثر بودن يك تعامل را مشخص مي كند ؛ نه قصد فرد شروع كننده آن تعامل.

ارتباطات 

با توجه به سرعت بالاي « ان . ال .پي » چگونه مي توان از آن استفاده بهينه كرد؟

اگر شما عادت به انجام دادن كارها در مدت زمان طولاني داشته باشيد ، سرعت عمل كاري ممكن است مورد ظن و گمان شما باشد . براي نمونه شما ممكن است كه بگوييد ، به ساليان سال مطالعه نياز هست تا بتوان تفاوت هاي بين گياهان وحشي را ياد گرفت ، اما برخورد با خارهاي يك گياهان وحشي مي تواند ، به خوبي ظاهر و بوي آن را در ذهن شما تداعي كند و براي هميشه در ذهنتان بماند.

 به اين دليل كه رويكردهاي معمول روان شناسي به طور سنتي وقت گير بوده اند باور كردن سرعت عمل ان . ال . پي مي تواند مشكل ساز باشد . با اين حال سرعت عمل ان . ال . پي در كسب نتايج به اثبات مي رسد.

چارچوب‌ها ، الگوها ؛ تكنيك‌ها

دياگرام تجربي:

در اصل اين دياگرام دو نوع كاربرد دارد : تغيير فردي و الگوسازي و بهبود عملكرد . اين دياگرام پيج عنصر را كه بر عملكرد تاثير دارند ، ارايه مي‌دهد:

·                     نتايج 

·                     رفتار

·                     راهبردهاي ذهني 

·                     عواطف 

·                     باورها

يك سخن مورد قبول در  ان . ال .پي اين است كه اگر شما هميشه آن چيزي را انجام دهيد كه قبلا انجام مي‌داديد ، به همان خواسته‌ي قبلي خود مي‌رسيد.

سطوح عصبي، زباني ( سطوح منطقي )
اين چارچوب (كه رابرت ديلتز آن را توسعه داد.)، به تفكر درباره يادگيري وتغيير و رشد فردي  كمك مي‌كند و داراي شش سطح اساسي است كه در آن فرد مي تواند عمل كند.

اين شش سطح ، به ترتيب اهميت عبارتند از:

·                     محيط (كي و كجا چيزها اتفاق مي‌افتد؟ فرصت‌ها و محدوديت‌ها)

·                     رفتار (آن چه كه فرد انجام مي‌دهد . عمل‌ها و عكس العمل‌ها)

·                     توانايي ها (چگونه فرد كارها را انجام مي‌دهد و آن فرد چگونه انگيزش پيدا مي‌كند؟)

·                     هويت (تفكر فرد درباره ي خود ، معنايي از خود و ماموريت فردي)

·                     معنويات (فرد براي چه چيزي اعمالي را انجام مي‌دهد، به خاطر خانواده، جامعه و يا به خاطر آن چه كه فراسوي فرد است)

اين سطوح اساسي در سلسله مراتبي قرار مي‌گيرند كه در آن معنويت در بالاترين سطح و محيط در پايين‌ترين سطح قرار دارد و هر سطح نسبت به ديگر سطوح نورولوژي بيشتري را شامل مي‌شود. اين سطوح بعضي اوقات، به عنوان دايره‌هايي در درون دايره‌هاي ديگر نشان داده مي‌شوند ، اما در اغلب موارد، به عنوان مثلث‌هايي در نظر گرفته مي شوند كه در آن 5 سطح اول اساس مثلث را تشكيل داده و سطوح بالاتر، به عنوان يك مثلث واژگون در درون مثلث اول در نظر گرفته مي‌شوند.

اين چارچوب را مي توان در روش هاي مختلفي به كاربرد ، يك روش مهار ، تناسب و هم خواني بين سطح است. به عنوان مثال ، براي يك فرد ممكن است كه به موقع سرقرار حاضر شدن مهم باشد ؛ اما در عمل اغلب دير كند. بنابراين اين باور ( اهميت حضور به موقع در ملاقاتها ) با رفتار ( ديركردن ) در تضاد است.

اين چارچوب به افراد كمك مي‌كند، تا دريابند كه بين تفكر و عملكرد آن ها و ارزش و هويتشان هماهنگي وجود دارد يا خير، تضاد بين اين سطوح به استرس، سوء تفاهم‌ها و عملكرد ضعيف منجر مي‌شود.

اين چارچوب براي سازمان‌ها نيز مي‌تواند مورد استفاده قرار گيرد.

 اگر شركتي از يك مشاور دعوت كند تا مطالبي را درباره توجه به مشتري‌ها ارائه دهد، سوالات مرتبط به سطوح نورولوژي، به شناسايي ناهماهنگي‌هاي موجود در شركت كمك مي‌كند.

ناهماهنگي‌هايي مانند: نامرتب بودن كارگاه يا عدم توجه كاركنان به ديدگاه‌هاي مشتريان. اين ناهماهنگي‌ها مي تواند با باور آن سازمان كه توجه به مشتري است، در تضاد باشد.

هم چنين در بعضي اوقات افكارهاي كاركنان درباره توجه به مشتري با افكار سازمان مطابقت ندارد و به انتقال پيام هاي نامشخص، به ملاقات كنندگان و با مشتريان منتهي مي‌شود.

خطوط زماني:

خطوط زماني يك چارچوب مفهومي است كه با چگونگي ادراك فرد از زمان سروكار دارد و نشان مي‌دهد كه افراد اطلاعات را بر اساس زمان به روشهاي مختلف ذخيره مي‌كنند .يونانيان باستان با مفهوم خطوط زمان آشنا بودند و آن رادر افكار و نوشته‌هاي خود در طول قرن‌ها منعكس كرده‌اند.

نظريه‌ي خطوط زماني ؛ يعني اين كه افراد نسبت به زمان به روش‌هاي گوناگوني واكنش نشان مي‌دهند . يك مثال ساده نشان مي‌دهد كه زمان اغلب وقتي كه غير قابل كنترل، به نظر مي‌رسد آهسته مي‌گذرد (براي مثال : منتظر شدن در يك ترافيك سنگين) و در طول لحظه‌هاي لذت بخش ، به سرعت مي‌گذرد. پس زمان يك مفهوم ثابت نيست، بلكه مفهومي است كه بر طبق درك ما از آن تغيير مي‌كند.

 ان . ال . پي مفهوم زمان را بيشتر مورد توجه قرار مي‌دهد و ما را قادر مي‌سازد تا خود را در زمان‌ها و مكان‌هاي مختلف تصور كنيم.

براي روشن شدن مطلب، مفهوم حركت زمان را در نظر مي‌گيريم. بدين گونه كه خطي در كف اتاق تصور كنيم كه يك سر آن زمان گذشته و سرديگر آن زمان آينده را نشان دهد، زمان حال بين اين دوتاست.

اين امكان وجود دارد كه ما روي خط در نقطه اي بايستيم كه زمان حال را نشان بدهد و به آينده نگاه  كنيم وتصور كنيم كه آينده چگونه مي تواند باشد. مثلا تصور مي‌كنيم كه فعاليت خاصي را انجام مي‌دهيم.

هم چنين  مي‌توانيم گذشته را به همان ترتيب تصور كنيم و رفتار خود در گذشته را به خاطر بياوريم. چنين تصوراتي به فردكمك مي‌كند تا احساسات خود را درباره‌ي حوادث خاص تصور كند.

باز ممكن است كه فرد به طور فيزيكي در چنين خطي حركت كند، مثل اين كه گذشته را مرور مي‌كند، يا به آينده حركت مي‌كند. بدين ترتيب دسترسي مجدد به احساساتي كه با حوادث خاص در ارتباط است، نسبتا آسان مي‌شود . وقتي كه فرد اين تصورات را به وجود مي‌آورد، امكان ارزشيابي از يك ديدگاه ديگري را كه به ظاهر وجود دارد مي‌بينيد و مي‌تواند از پاسخ‌ها ي خود مطلع شده ، تغييرات مناسب را به وجود آورد. مفهوم خطوط زماني، كه در حقيقت يك روش استعاري است. روشي عالي را در كار با موضوعات و كسب ديدگاه‌ها و رشد بيشتر فردي فراهم مي‌كند.

نظريه‌ي هماهنگ سازي حوزه‌اي:

بسياري از متخصصان درباره ي تبديل رشته ان . ال .پي به يك چارچوب و هماهنگ سازي آن انديشيده‌اند. رابرت ديلتز چارچوبي را ارائه مي‌دهد وعقيده دارد كه همزمان با پيشرفت؛ ان . ال . پي از شكل منظم فاصله گرفت و به رويكردهاي مرحله به مرحله خطي نزديك شد. اگر چه اين مساله به انتقال سريع تكنيك‌ها و مهارت‌ها انجاميد، از سويي به از دست رفتن تصوير بزرگ‌تر منتهي شد.

بنا براين بسياري از دانشجويان ان .ال .پي تلاش مي‌كنند ، تا دريابند كه چگونه ابزار و تكنيك‌هايي كه آموخته‌اند ؛ با يكديگر تناسب پيدا مي‌كنند. در جهت حل اين مشكل ، ديلتز چارچوبي را براي فهم عملكرد انساني ارائه داد. اين چارچوب داراي سه عنصر است:

·                     سطوح عملكرد ( سطوح منطقي )

·                     زمان 

·                     ديدگاه ( موقعيت ادراكي )

ان . ال . پي جديد

ان . ال . پي جديد يك روش كل نگر در دستيابي به پتانسيل انساني است. كتاب «همسفر با لاك پشت ها» اثر جان گريندرو دلوزير بعضي از ايده‌هاي موجود در ان . ال . پي جديد را بيان مي‌كند. ان . ال . پي جديد نتيجه‌ي كار و حاصل تجربه‌ي كارلوس كاستاندا و گري گوري باتسون، در رابطه با سرخ پوستان آمريكا و طبل زني ، پايكوبي و آواز خواني آفريقايي‌ها و نتيجه‌ي مطالعات آن‌ها در زمينه‌ي انسان شناسي و داستان گويي مي‌باشد. بعضي از رويكردهاي آن شامل خواب ديدن‌هاي فعال، رشد علوم شهودي و انجام تمرينات، به منظور هماهنگ سازي فعاليت هاي مغزي است.

الگوي TOTE :

جرج ميلر، يوجين گالانتر و كارل پريبرام الگوي TOTE  را توسعه دادند و در كتاب خودشان به نام «طرح‌ها و ساختارهاي رفتاري» چارچوب آن را مشخص كردند. از اين الگو مي‌توان در حل مساله، خلاقيت و رشد كمك گرفت. اين الگو با مكانيزم‌هاي دفاعي كار مي‌كند و اين ايده را ارائه مي‌دهد كه اگر ما يك نتيجه مطلوب را به دست نمي‌آوريم، به اقدامات بيشتري براي موفقيت نياز داريم . الگوي TOTE  شامل سه عنصر زير است:

·                     T = آزمون

·                     O = عمليات

·                      

اگر ما استارت زدن يك ماشين را در نظر بگيريم، به روشن كردن موتور قبل از حركت ماشين نياز مي‌باشد. آزمون اين است كه آيا موتور روشن است؟ اگر روشن نيست، نياز به انجام كاري هست. عمليات با چرخش كليد موتور روشن مي‌شود. در اين صورت آزمون را مي‌توان دوباره تكرار كرد: آيا موتور روشن است؟ جواب اين دفعه مثبت است ، بنابراين فرد از آزمون خارج مي‌شود.

اين فرايند هدف يا نتيجه را در نظر دارد و يك سري روش‌هاي دست يابي به آن هدف‌ها را دنبال  مي‌كند، با به كارگيري رويكردهاي مختلف مي‌توان به هدف دست يافت. يك فرايند معمولي با به كارگيري الگوي TOTE  در روابطه  درون فردي، به قرار زير باشد:

·                     آيا فروشنده به من كمك كرده است؟ ( آزمون)

·                     در عوض من چه كاري مي توانم انجام دهم؟ درباره تبسم كردن چطور ؟ (عمل كردن)

·                     آيا فروشنده اين بار كمكي مي‌كند ، يا نه؟ (آزمون مجدد)

·                     بلي (خيلي خوب، خروج)

الگويTOTE  به افراد كمك مي‌كند تا آنچه را كه انجام مي‌دهند ، مورد ارزيابي قرار دهند و به منظور به دست آوردن نتايج خوب انعطاف پذير باشند. دياگرام زير اين فرايند را در عمل نشان مي‌دهد.

الگوي ROLE :

الگوي ROLE  كه رابرت ديلتز آن را گسترش داد، به تشخيص تفكر افراد و در نتيجه رفتار آن‌ها كمك مي‌كند و چهار عنصر زير را در بر مي‌گيرد:

o                               R. سيستم‌هاي بازنمايي (افراد كدام يك از حواس بينايي، شنوايي، چشايي، بويايي و لامسه را دريك مرحله‌ي خاصي از تفكرشان بيشتر به كار مي‌برند.)

o                               O. جهت گيري ( فرد جهت گيري دروني- به طرف حافظه يا خيال-  يا بيروني -به طرف دنياي خارج-  دارد؟)

o                               L. ارتباط (چگونه يك مرحله از راهبرد با مراحل بعدي در يك زنجيره ارتباط پيدا مي كند، آيا مراحل مختلف هم‌پوشي دارند، يا به صورت مرحله به مرحله و به ترتيب مي‌باشد؟)

o                               E. اثر (اثر، نتيجه يا هدف يك مرحله در راهبرد چيست؟ براي مثال دسترسي به اطلاعات، سازماندهي، ارزيابي يا قضاوت درباره‌ي اطلاعات)

با در نظر گرفتن اين عناصر اين امكان وجود دارد كه نقشه‌ي تجربه فكري فرد را طرح كرد و اثر بخشي را بهبود بخشيد.

الگوي Score:

اين الگو كه حاصل كار ديلتز و اپستاين است با حل است با حل مشكلات دريك روش خلاق سرو كار دارد و دخالت پنج عنصر در اين فرايند را پيشنهاد مي‌كند كه عبارتند از:

o                               S  علائم (نمايه‌ها): مشخص‌ترين و هوشيارترين جنبه‌هاي يك مشكل و تداوم نسبي براي مدت زماني

o                               C علت‌ها (عناصر اساسي مسئول ايجاد و ابقاي علايم)  كه تمايل دارند در مقايسه با علايم كمتر آشكار باشند.

o                               O نتايج (حالت ها يا اهداف مطلوب كه جاي علايم را مي‌گيرند)

o                               R منابع (عناصر مسئول انتقال علايم و ايجاد و ابقاي نتايج ، يا تاثيرات)

o                               E اثرات (پاسخ‌ها يا نتايج كسب يك هدف، كه ممكن است در چگونگي تاثير آنها بر انگيزش مثبت يا منفي باشد)

اين پنج عنصر با يكديگر ارتباط دروني داشته و مي‌توانند مورد سنجش قرار گيرند و در روش‌هاي مختلفي براي دستيابي به راه حل ها به كاربرده شوند.

 

چگونه یک پارادایم شکل می گیرد؟!!!

ادامه نوشته

فرهنگ کار تیمی

در مهد کودکهای ایران 9 صندلی میذارن و به 10 بچه میگن هر کی نتونه سریع برای خودش یه جا بگیره گرگه و .... ادامه بازی. بچه ها هم همدیگر رو  هل میدن تا خودشون بتونن روی صندلی بشینن.

با این بازی ما از بچگی به کودکان خود آموزش میدیم که هرکی باید به فکر خودش باشه.

در مهد کودکهای ژاپن 9 صندلی میذارن و به 10 بچه میگن اگه یکی روی صندلی جا نشه همه باختین. لذا بچه ها نهایت سعی خودشونو میکنن و همدیگر رو طوری بغل میکنن که  كل تيم  10 نفره  روي 9 تا صندلي جا بشن و كسي بي صندلي نمونه. بعد 10 نفر روی 8 صندلي، بعد 10 نفر روی 7 صندلي و  همینطور تا آخر.

با این بازی اونا به بچه هاشون فرهنگ همدلی و کمک به همدیگر رو یاد میدن.

10 راه برتر برای ایجاد موفقیت، رضایت و آرامش در زندگی

 

زندگی، اعمالی است که بین زمانی که پا به این دنیا می گذاریم و زمانی که از این دنیا می رویم انجام می دهیم. فقط یک بار شانس آنرا داریم و باوجود آنچه بقیه مردم ممکن است تصور کنند، این خود ما هستیم که باید تصمیم بگیریم با آن چه کنیم.

زندگی با ساعت ها و دقیقه ها اندازه گیری نمی شود. باید آنرا با خاطرات و لحظات سنجید. وقتی این جمله را خواندید چه حسی پیدا  کردید؟

زندگی یا برای ما اتفاق می افتد یا ما آنرا به چنگ می آوریم. در اینجا 10 راه عالی برای به چنگ آوردن زندگی و شروع به زیستن در آن به شما معرفی می کنیم.
 
1. برای طلب کردن زندگی به خودتان اجازه دهید.

درست است، اجازه بدهید. شما تنها کسی هستید که می تواند تصمیم بگیرد که مسئول زندگیش باشد. با اینکه شاید به نظر برسد نباید این کار را انجام دهید اما این ویرایشگرهای درونیتان، آن  ضبط صوتی که مدام  بایدها و نبایدها و قوانینی که به شما تعلق ندارد را به شما گوشزد می کند را خاموش کنید.

2. زندگی کردن را برای خودتان تعریف کنید.

به آن اندازه ای که به نظر می رسد سخت نیست. فقط کافی است خودتان را در پایان زندگیتان تصویر کنید که به عقب نگاه می کند. دوست دارید در آن زمان خودتان را چطور توصیف کنید؟

3. دست از زندگی کردن در آینده بردارید.

هر زمان که گفتید "یک روز" یا "هر زمان وقت کردم این کار را می کنم"، از خودتان بپرسید، "چرا الان نه؟" به این جمله فکر کنید: "همیشه می خواستم اما هیچ وقت این کار را نکردم." کارهایی که همیشه دوست داشتید را انجام دهید، همین امروز، همین الان. هر روز صبح زندگیتان را انتخاب کنید. هر روز برای انجام کاری در آن روز برنامه ریزی کنید که احساس زنده بودن به شما دست دهد.

4. دور و اطرافتان را با آدم هایی پر کنید که از زندگی کردن لذت می برند.

آنها مطمئنا فهمیده اند چطور باید زندگی کنند و از زندگی کردن لذت ببرند. چرا نباید با این آدم ها بگردید؟

5. ناراحتی، درد و عصبانیتتان را زمین بگذارید.

حمل کردن آنها با خودتان فقط زندکیتان را سخت تر می کند و نمی گذارد از زندگی لذت ببرید. هیچ فایده ای برایتان ندارد و همه خوشبختیتان را هم می دزدد.

6. بگذارید بازنده ها برنده شوند.

در مورد چیزهایی که برایتان اهمیت ندارند بحث نکنید، مگر اینکه واقعا تهدیدی برایتان تلقی شوند. بگذارید کسانی که چیزی برای ثابت کردن دارند آنچه که لازم دارند را اثبات کنند. چرا باید زندگیتان را در تلاش برای درست کردن اشتباهات آنها هدر دهید؟

7. انرژی تولید کنید. ببخشید و دوست داشته باشید بعد نتیجه گیری کنید.

اکثر نتیجه هایی که به آن می رسیم نه تنها اشتباه هستند بلکه منفی اند. نتیجه گیری های منفی ما را به حالت دفاعی می کشاند. قرار گرفتن در حالت دفاعی زندگی کردن نیست. پنهان شدن از آن است.

8. نشانه های فیزیکی زمانی که رابطه مغز و قلبتان قطع می شود را بشناسید.

وقتی برای خودمان افسوس می خوریم یا نسبت به احساسات دیگران کور می شویم خودمان می فهمیم. می توانیم به یاد بیاوریم که وقتی بدرفتاری کردیم چه حس فیزیکی داشتیم. باید این نشانه ها را بشناسید تا بتوانید آن رفتارها را متوقف کنید.

9. ریسک های کوچک کنید که به طرق مختلف مرزهایتان را گسترده تر می کند.

لذت زندگی در یاد گرفتن چیزهایی است که با مهارت های ما در ارتباط است. وقتی کمی از نظر عقلی، فیزیکی یا احساسی خودمان را گسترش می دهیم، رشد می کنیم. زندگی کردن یعنی رشد کردن. حتی تک تک سلول های شما این را می دانند.

10. برای افراد یا مکان هایی که برایتان مهم  است ارزش قائل باشید و از آنها حمایت کنید.
 
کار ما زندگی ما نیست. فقط بخشی از آن است. اجازه بدهید کسانی که برایتان اهمیت دارند در اولویت زندگیتان باشند و به همه این را نشان دهید. شماره 1 و 2 را دوباره بخوانید.

سخنرانی جالب استیو جابز مدیرعامل و موسس اپل

من امروز خیلی خوشحالم که در مراسم فارغ التحصیلی شما که در یکی از بهترین دانشگاه های دنیا درس می خوانید هستم. من هیچ وقت از دانشگاه فارغ التحصیل نشده ام. امروز می خواهم داستان زندگی ام را برایتان بگویم. خیلی طولانی نیست و سه تا داستان است.             
    
 اولین داستان مربوط به ارتباط اتفاقات به ظاهر بی ربط زندگی هست. 
 
من بعد از شش ماه از شروع دانشگاه در کالج رید ترك تحصیل کردم ولی تا حدود یک سال و نیم بعد از ترك تحصیل ، تو دانشگاه می آمدم و می رفتم و خب حالا می خواهم برای شما بگویم که من چرا ترك تحصیل کردم. زندگی و مبارزه من قبل از تولدم شروع شد. مادر بیولوژیکی من یک دانشجوی مجرد بود که تصمیم گرفته بود مرا در لیست پرورشگاه قرار بدهد که یک خانواده مرا به سرپرستی قبول کند. او شدیدا اعتقاد داشت که مرا یک خانواده با تحصیلات دانشگاهی باید به فرزندی قبول کند و همه چیز را برای این کار آماده کرده بود. یک وکیل و زنش قبول کرده بودند که مرا بعد از تولدم از مادرم تحویل بگیرند و همه چیز آماده بود تا اینکه بعد از تولد من این خانواده گفتند که پسر نمی خواهند و دوست دارند که دختر داشته باشند. این جوری شد که پدر و مادر فعلی من نصف شب یک تلفن دریافت کردند که آیا حاضرند مرا به فرزندی قبول کنند یا نه و آنان گفتند که حتما . مادر بیولوژیکی من بعدا فهمید که مادر من هیچ وقت از دانشگاه فارغ التحصیل نشده و پدر من هیچ وقت دبیرستان را تمام نکرده است. مادر اصلی من حاضر نشد که مدارك مربوط به فرزند خواندگی مرا امضا کند تا اینکه آن ها قول دادند که مرا وقتی که بزرگ شدم حتما به دانشگاه بفرستند. این جوری شد که هفده سال بعدش من وارد کالج شدم و به خاطر این که در آن موقع اطلاعاتم کم بود دانشگاهی را انتخاب کردم که شهریه آن تقریبا معادل دانشگاه استنفورد بود و پس انداز عمر پدر و مادرم را به سرعت برای شهریه دانشگاه خرج می کردم .   

                          

ادامه نوشته

کلمات زیبا و کاربردی

 

شجاعانه ترین 6 کلمه ای که می توان بیان کرد :

من قبول می کنم که اشتباه کردم

 

 مهم ترین 5 کلمه ای که می توانید به همکارانتان بگویید :

 شما کار خوبی انجام داده ايد

 

 کار سازترین 4 کلمه قابل بیان به همکار : 

عقيده شما چه می باشد؟

 

موثرترین 3 کلمه قابل بیان در محیط کار :  

من خواهش می کنم

 

با ارزش ترین 2 کلمه در پاسخ همکاران :  

تشکر می کنم

 

قوی ترین 1 کلمه که در یک سازمان وجود دارد : 

ما

 

کم ارزش ترین 1 کلمه موجود در محیط کاری : 

من

سیستم کانبان چیست ؟

مقدمه

کانبان مشتق شده است از دو کلمه ژاپنی کان ( دیدنی ) بان ( کارت یا تخته ) که معمولا تابلوی اعلانات یا تابلوی برجسته معنی میشود.در انگلیسی این واژه را خیلی تخصصی کرده اند و معنای تخصصی به آن داده اند به این صورت که کانبان فرایندی از تولید یا کار در سازمان است که موجودی را کنترل میکند.کانبان به زمان تولید و زمانبندی تقاضا اشاره میکند. کانبان واژه ای صنعتی است که توسط تویوتا در اواخر دهه 1940 و اوایل 1950  توسعه داده شد. در طی یک دوره تویوتا فروشگاههای آمریکایی و فنون آنها را مورد مطالعه قرار داد .تایچی اونو با توسعه JIT ( تولید به هنگام ) رابطه بین فروشگاه و مشتریانش را به عنوان یک وسیله کارآمد تولید سازمان موشکافی نمود. اساس پشتیبانی سازمان یک علامت دیدنی است ، یک کانبان است. مثلا یک فروشگاه بزرگ پرتقالش در یک مخزن قرار دارد و زمانی مقدار پرتقال کم میشود و به زیر علامت مطمئن میرود ، این علامت در واقع کارمند فروشگاه را متوجه میکند که موجودی پرتقال بیشتری نیاز است. اونو متوجه شد که میتواند از این روش در شرکت تویوتا استفاده کند و از 1953 این کار شروع شد. در 1970 با بد شدن شرایط اقتصادی کانبان راهش را در طول اقیانوس آرام به ایالت متحده در پیش گرفت. در 1977 پایه تولید به هنگام (JIT) شد و در تمام شرایط و محیط های کاری بکار گرفته شد . اجرای یک سیستم کانبان به خوبی دیگر روشهای تولید مانند 5s و کایزن میتواند منافع معنی داری را برای تقریبا هر نوع کاری بوجود آورد. به عنوان مثال سیستم کانبان سریع تر و کارآمد تر از سایر مدلهای دیگر تولید است. کانبان مخصوصا برای حجم بالا و اقلام کم هزینه مفید است و برای حجم پایین و اقلام پرهزینه و عملیات بلند مدت کم تر اختصاص میابد. همچنین سیستم کانبان مسئولیت پاسخگویی به نیاز مشتریان را بهتر انجام میدهد. کانبان در واقع نشان میده که چه موقع باید شروع کنیم به تولید و چه موقع باید تولید را متوقف کنیم.

ادامه نوشته

پنج استراتژی برای هوشمندانه کار کردن به جای زیاد کار کردن

بیشتر افراد این توصیه را شنیده‌اند که باید هوشمندانه‌تر کار کنند و نه زیادتر ولی تعداد کمی واقعا از این توصیه پیروی می‌کنند.
این روزها بیشتر صاحبان تجارت و مدیران اجرایی برای دستیابی به اهدافشان ساعت‌های طولانی مشغول کار هستند. اگر شما مجبور شوید ساعت‌های زیادی از یک روز عادی را برای تکمیل کارتان کارکنید سپس کار را اشتباه انجام می‌دهید!
در اینجا ۵ استراتژی برای کمک به شما در هوشمندانه‌تر کار کردن به جای بیشتر کارکردن ارائه می‌شود :

1- استراتژی اول: تمرکز

فکر می‌کنید چند دقیقه از یک ساعت کاری به طور کامل تمرکز دارید؟ ممکن است این امر ، شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد می‌توانند بین ۵ تا ۱۰ برابر در هر ساعت کاری مولدتر باشند. اگر فکر می‌کنید که این گفته اغراق آمیز است می‌توانید این آزمایش ساده را انجام دهید. یک دفترچه یادداشت و یک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنید به آگاه شدن از سطح تمرکزتان. هر وقت که تشخیص دادید که روی کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زمانی را که حواستان پرت بوده است یادداشت کنید. اگر این تمرین را به‌خوبی انجام دهید بعد خودتان را کاملا شوکه خواهید کرد. اگر شما بتوانید مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت‌های کاریتان را ارتقا دهید، از میزان تولیدتان متعجب می شوید.

2- استراتژی دوم : اهرم
 
اهرم هنر استفاده از ابزارها جهت افزایش کیفیت کار یا بهره‌وری است. این ابزارها می‌تواند تکنولوژی باشد مثل: نرم افزار‌های کامپیوتری یا می‌تواند استراتژی‌های سازمانی نظیر سیستم‌های بهتر باشد. شما معمولا از چه ابزارهایی برای حداکثر کردن نتایج کارتان استفاده می‌کنید؟ برای مثال فروشنده‌ای که از طریق سمینارها یا کنفرانس‌های تلویزیونی فروش می‌کند، مشخص است نسبت به کسی که فرد به فرد می‌فروشد میزان فروش بیشتری داشته باشد. چه کاری می‌توانید انجام دهید تا زمان، دانش یا مهارت‌هایتان اهرم شما باشند؟

3- استراتژی سوم : تفویض اختیار
 
یک بخش خاص اهرم عبارت از تفویض اختیار است. یعنی به کارگیری افراد دیگر جهت انجام قسمت‌هایی از کار شما تا وقتتان برای فعالیت‌های سودآورتر آزاد شود. بیایید دوباره به مثال فروشنده نگاهی بیندازیم. اگر فروشنده خاصی در انعقاد قراردادهای فروش متبحر باشد ممکن است دست به تفویض و واگذاری ‌امور اجرایی فروش زده تا بتواند به عنوان یک فروشنده زمان بیشتری را برای قراردادها اختصاص دهد. اگر سود حاصل از افزایش فروش بیشتر از هزینه واگذاری باشد پس شما سیستم مناسبی دارید. همیشه شنیدن این نکته در بین شکایت‌های صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آینده نگری متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدی دارند باعث تعجب من می شود. در فعالیت‌های تجاری خودم من همیشه افراد آینده نگر حرفه‌ای را استخدام کرده‌ام که در این زمینه قوی بودند و با این کار زمان را برای تیم فروش آزاد کرده تا آنها کاری را که در آن توانمند هستند انجام دهند. فروشندگی! البته این استراتژی سودآور است و همه خوشحال هستند.

4- استراتژی چهارم : مدیریت زمان

من اغلب می‌شنوم که صاحبان تجارت می‌گویند که تعداد کارکنان بخش ‌خصوصی خیلی زیاد است زیرا آنها همیشه ساعت‌های زیادی را تلف می‌کنند تا کار را انجام دهند. نظر من مخالف این موضوع است. اگر شما نمی‌توانید در یک روز عادی کاری، کارتان را انجام دهید پس شما احتمالا فاقد مهارت‌های تمرکز، اهرم و تفویض اختیار (واگذاری) هستید یا یک مدیر که در استفاده از زمان ضعیف است. مدیریت زمان ؛ هنر سازماندهی خودتان است تا بتوانید تمام کارهایتان را در یک روز کاری استاندارد انجام دهید. اگر شما مدیریت زمان را با مهارت‌های دیگرتان ترکیب کنید ( رئوس مطالب فوق الذکر ) سپس شما می‌توانید بهره وری بالایی در یک روز کاری به دست آورید و نیازی به ساعات اضافی ندارید. سازماندهی یک روز از پایان روز قبلی شروع می‌شود. اگر شما این‌کار را هنگام استراحتتان انجام دهید مغزتان به شما کمک خواهد کرد که کارآمدتر باشید. تخمین زده شده که ۵۰درصد از زمان استراحت ، وقف سازماندهی مغز و ساختار دادن به دانش و تجربیات به دست آمده در طول روز می‌شود. اگر شما کارهای روز بعدتان را برنامه‌ریزی کنید متوجه می‌شوید که فرآیند‌های طبیعی ذهن در زمان استراحت با شما کار می‌کنند تا به شما در تحقق برنامه‌هایتان کمک کنند.
مبانی مدیریت زمان را یاد بگیرید و هر روز از آنها استفاده کنید.

5- استراتژی پنجم : تمایز قائل شدن بین فعالیت‌ها

من مطمئن هستم که شما قانون۲۰/۸۰ را می‌دانید ؛ ۸۰% از نتایج کارتان از ۲۰% تلاش‌هایتان به دست می‌آید. دلیل اینکه این مساله در مورد افراد زیادی صادق است، این است که آنها نمی‌دانند که کدام تلاششان بهترین نتایج را به همراه می‌آورد. اگر شما نتایج خوب را ثبت کنید، سپس شما می توانید قاعده ۲۰/۸۰ را تغییر دهید تا برای شما به طور موثرتری کار کند. اگر شما می‌دانستید که کدام ۲۰% از فعالیت شما بهترین نتایج را تولید می‌کند سپس شما می‌توانستید خودتان را سازماندهی کنید تا وقت بیشتری را صرف آن کارها بکنید و بنابراین سود‌تان در هر ساعت افزایش می‌یافت. اگر شما خصوصیات ۲۰% از مشتریانتان را که ۸۰% تجارت شما را پوشش می‌دهند می‌دانستید پس شما می‌توانستید آن گروه از مشتریان را مورد هدف قرار دهید. فرانک بتگر با استفاده از قانون ۲۰/۸۰ از یک نماینده بیمه ورشکسته به پردرآمدترین شرکت بیمه در آمریکا تبدیل شد. کتاب او هنوز در دسترس است و ارزش زیادی برای خواندن دارد.
استراتژی شما قرار دادن این ۵ استراتژی برای کار در تجارتتان است. شما الان ۵ استراتژی دارید، همه کاری که شما باید انجام دهید این است که نگاه کنید به راه‌هایی که می‌توانید این استراتژی‌ها را برای خودتان و تجارتتان به کار گیرید.

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)

از نظر تاریخی، تا قبل از انقلاب صنعتی، تجارت و بازرگانی بیشتر، رابطه محور بوده است. پس از انقلاب صنعتی زمانی که تولید انبوه با روشهای جدید به‌سرعت رشد کرد و مصرف انبوه رخ نمایاند، واسطه‌ها در زنجیره توزیع قدرتمندتر شده، رابطه سنتی بین تولید کنندگان و مشتریان از هم گسسته شد. در نتیجه توزیع در سطح گسترده جغرافیایی پدیدار شد که خود نیاز به توزیع و بازاریابی انبوه را به همراه داشت. این روند در شرایطی که تقاضا بیش از عرضه بود، ضامن سودآوری بسیاری از شرکتها تلقی می‌شد.

بر اساس دیدگاه بازاریابی مبادله، صرفنظر از اینکه مشتری قدیمی باشد یا جدید. برنامه‌های بازاریابی به گونه‌ای طراحی می‌شدند که بتوانند مبادله تولیدات و کالاها را تسهیل کنند. همه این عوامل دست به دست هم دادند، تا بیشترین تمرکز بر بحث مبادله اعمال شود. در نتیجه، تمام تلاشها در جهت افزایش دفعات و مقدار خرید مشتری بود، که این امر موجب صرف بودجه بسیار اندکی برای ایجاد رابطه پایدار و با ثبات با مشتریان قدیمی شده بود. در این مقطع قیمت بعنوان یک بحث مهم جلوه‌گر شده، و بازاریابان سعی می‌ کردند به طور متوالی خریداران را به خرید مجدد تشویق کنند. بدون توجه به این که آیا هر یک از خریداران از قبل خریدی انجام داده است یا خیر. در این وضعیت، رقابت اصلی بر حفظ ارائه خدمات و توسعه محصول به مشتری و تسهیل خرید مشتری بود نه حفظ و نگهداری رابطه با مشتریان موجود.

با شدت گرفتن رقابت، امروزه شاهد پیشی گرفتن تمرکز بر روی روابط به جای تمرکز بر روی مبادله هستیم. در وضعیت جدید بازاریابی انبوه کارآیی چندانی نداشته و از سودآوری کمتری برخوردار است. در شرایطی که میزان عرضه زیاد است و بیشتر بازارها در مرحله بلوغ به سر می‌برند، مشتریان جدید به سختی یافت می‌شوند. علاوه بر این اعلام شده است که کسب یک مشتری جدید حدود ۶ الی ۹ برابر حفظ مشتریان قبلی هزینه دربر خواهد داشت. بنابراین، نیاز مبرم به نگهداری مشتریان فعلی بشدت در شرکتها و بنگاهها احساس می شود.

براساس دیدگاه بازاریابی ارتباط با مشتری، رابطه بین طرفین مبادله، هسته اصلی پدیده بازاریابی قرار می‌گیرد. در این دیدگاه خریدهای مستمر و فرصتهای فروش مجدد، از طریق مدیریت مناسب روابط پیگیری می‌شود.

 

تعریف مدیریت ارتباط با مشتری( CRM)

مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده در این ارتباط تاکید می‌ کند.

بنابراین، تلاش سازمانها برای توسعه ارتباط بلندمدت با مشتریان، بر مبنای ایجاد ارزش برای هر دو طرف از اهداف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است. به عبارت دیگر هدف ارتباط با مشتری ارائه مزایایی از طریق مبادله دو جانبه و عمل به وعده‌ها است.

مدیریت ارتباط با مشتری، یک راهبرد کسب و کار است که با پیشرفت فناوری تقویت می‌شود و از طریق آن، شرکتها به ایجاد ارتباطات سودمند بر پایه بهینه‌سازی ارزش دریافتی و ادراکی مشتریان می‌پردازند. اصطلاح مدیریت ارتباط با مشتری با مفاهیم زیر نیز ارتباط تنگاتنگی دارد:

• بازاریابی پایگاه داده‌ای

• بازاریابی تک به تک

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای مشتریان

مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه می‌گردد و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می‌تواند مزایایی را به شکلهای زیر برای مشتری فراهم سازد.

تضمین کیفیت، ایجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزایش قابلیت اطمینان، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول که از طریق برنامه‌های بازاریابی حاصل می‌شود.

در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است:

o اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسی آکنده از اعتماد به او

o مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان

o بهرمندی از خدمات بیشتر: خدمات اضافی، قیمتهای ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان

البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند. در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد.

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمانها

مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بیشماری برای سازمانها فراهم کند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود:

۱٫ از آنجا که یکی از مهمترین دارایی یک سازمان مشتریان آن هستند، با استفاده از این روی کرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است.

۲٫ از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمانها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا سازمانها به سمت سازمانهای هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با به کارگیری نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است.

۳٫ مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می سازد، که این می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی[۱] را تسهیل کند. توضیح این که موسسات برای افزایش ارزش دارایی سهامداران و ذینفعان بوجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیرسودآور می‌تواند منجربه افزایش سود و کاهش هزینه در سازمانها شود، مگر این که ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد.

مراحل ارائه خدمت ، مدیریت ارتباط با مشتری

در اولین مرحله ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده‌های مشتریان تهیه می‌شود. سپس اطلاعات جمع‌آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیک‌های مختلف تحلیل می‌شوند. پس از تحلیل اطلاعات مشتریان، مشتریان هدف براساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می‌شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف، آمیزه بازاریابی مناسب طراحی می‌شود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار شده و درنهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه‌مند نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می‌گیرد.

 

 

OR

We will now attempt to find an optimal solution to the linear programming model we introduced in the previous section. The method we will employ is known as the graphical method and can be applied to any problem with two decision variables. It basically consists of two steps: Finding the feasible region or the feasible space (which is the region in the plane where all the feasible solutions to the problems lie) and then identifying the optimal solution among all the feasible ones.

To begin the procedure we first graph the lines

6x₁ + 4x₂ = 24,

x₁ + 2x₂ = 6,

x₂ − x₁ = 1,

x₂ = 2,

in the first quadrant. Note that for our purpose x₁ = x and x₂ = y on the graph.

We now will shade the feasible region. To do that consider the constraints one by one. The first one is . To determine the region it represents, choose any point which does not pass through the line 6x₁ + 4x₂ = 24 say (0,0). Substitute it in the constraint to get . Since this is true we conclude that (0,0) lies in the region represented by . We conclude that all the points on the side of 6x₁ + 4x₂ = 24 containing (0,0) actually represent . This is suggested by the fact that the line 6x₁ + 4x₂ = 24 divides the plane in 2 distinct halfs: One of points satisfying the inequality and one of those which don't.

In this way all the inequalities can be shaded. The region which is shaded under all inequalities is the feasible region of the whole problem. Clearly in this region all the constraints of the problem hold. (The non negativity restrictions hold since we are working in the first quadrant.)

We are now ready to find out the optimal solutions. To do this graph the line 5x₁ + 4x₂ = 10. Since z = 5x₁ + 4x₂ represents the objective function so 5x₁ + 4x₂ = 10 represents the points where the objective function has value 10 (i.e. the total profit is 10). Now plot the line 5x₁ + 4x₂ = 15 which represents the points where the objective function has value 15. This gives us an idea of the direction of increase in z. The optimal solution occurs at the point X which is the point beyond which any further increase will put z outside the boundaries of the feasible region. The coordiantes of X can be found by solving 6x₁ + 4x₂ = 24 and x₁ + 2x₂ = 6 so that x₁ = 3 and x₂ = 1.5. This is the optimal solution to the problem and indicates that the amounts of salts X and Y should be 3 and 1.5 respectively. This will give the maximum profit of 21 which is the optimal value.

A point to note is that the optimal solution in a LP model always occurs at a corner point of a feasible region. This is true even if the line z=c comes out to be parallel to one of the constraints. Although a mathematical proof of this fact would involve considerable linear algebra we will satisfy ourselves of it by noting that that any objective function in the feasible region would have glided out of the region just after touching one of the corner points.

 A minimization example

Let us look atInsert non-formatted text here a minimization problem. It can occur in actual practice when instead of the profits associated with the salts X and Y we are given the costs of their production. All we have to do is now move the line z=c in the direction of its decrease and we have the optimal solution at the point ((0,0) in our example) where any further decrease will take z outside the feas#REDIRECT [[]]ible region. Another way to solve the problem is to convert the min problem into a max one. To do that simple consider the negative of the objective function

 

فرایند تحلیل سلسله مراتبی

AHP فرایند تحلیل سلسله مراتبی

 

AHP POWER POINT

ویژگی های برنده و بازنده

 

 

برنده متعهد میشود.	بازنده وعده میدهد.
وقتی برنده ای مرتكب اشتباه میشود ، میگوید : اشتباه كردم.	وقتی بازنده ای مرتكب اشتباه میشود ، میگوید : تقصیر من نبود.
برنده بیش از بازنده كار انجام میدهد ، و در انتها باز هم وقت دارد.	بازنده همیشه آنقدر گرفتار است كه نمیتواند به كارهای ضروری بپردازد.
برنده به بررسی دقیق یك مشكل می پردازد.	بازنده از كنار مشكل گذشته ، و آن را حل نشده رها میكند.
برنده میگوید: بیا برای مشكل راه حلی پیدا كنیم.	بازنده میگوید : هیچ كس راه حلی را نمیداند.
برنده می داند به خاطر چه چیزی پیكار میكند و بر سر چه چیزی توافق و سازش نماید.	بازنده آن جا كه نباید ، سازش میكند، و به خاطر چیزی كه ارزش ندارد ، مبارزه میكند.
برنده با جبران اشتباهش ، تاسف و پشیمانی خود را نشان میدهد.	بازنده می گوید : «متاسفم» ، اما در آینده اشتباه خود را تكرار میكند.
برنده مورد تحسین واقع شدن را به دوست داشته شدن ترجیح میدهد ، هر چند كه هر دو حالت را مد نظر دارد.	بازنده دوست داشتنی بودن را ، به مورد تحسین واقع شدن ترجیح میدهد ، حتی اگر بهای آن خفت و خواری باشد.
برنده گوش می دهد.	بازنده فقط منتظر رسیدن نوبت خود ، برای حرف زدن.
برنده از میانه روی و نرمش خود احساس قدرت میكند.	بازنده هرگز میانه رو و معتدل نیست گاهی از موضع ضعف ، و گاهی همچون ستمگران فرودست رفتار میكند.
برنده میگوید ، باید راه بهتری هم وجود داشته باشد.	بازنده میگوید ، تا بوده همین بوده و تا هست همین است.
برنده به افراد برتر از خود ، احترام میگذارد، و سعی میكند تا از آنان چیزی بیاموزد.	بازنده از افراد برتر از خود ، خشم و نفرت داشته و در پی یافتن نقاط ضعف آنان است.
برنده گامهای متعادلی بر میدارد.	بازنده دو نوع سرعت دارد ، یا خیلی تند و یا خیلی كند.
برنده میداند كه گاهی اوقات ، پیروزی به بهای بسیار گرانی بدست می آید.	بازنده بسیار مشتاق برنده شدن است، در جایی كه نه قادر به برنده شدن و نه حفظ آن است.
برنده ارزیابی درستی از تواناییهای خود داشته ، و هوشمندانه از ناتوانی های خود ، آگاه است.	بازنده از توانایی ها و ناتوانی های واقعی خود بی خبراست.
برنده مشكلی بزرگ را انتخاب می كند ، و آن را به اجزای كوچكتر تفكیك میكند ، تا حل آن آسان گردد.	بازنده مشكلات كوچك را آنچنان به هم می آمیزد، كه دیگر قابل حل شدن نیستند.
برنده می داند كه اگر به مردم فرصت داده شود ، مهربان خواهند بود.	بازنده احساس میكند كه اگر به مردم فرصت داده شود ، نامهربان خواهند شد.
برنده تمركز حواس دارد.	بازنده پریشان حواس است.
برنده از اشتباهات خود درس میگیرد.	بازنده از ترس مرتكب شدن اشتباه ، یادگرفته كه اقدام به هیچ كاری نكند.
برنده میكوشد تا مردم را هرگز نیازارد ، مگر در مواقع نادری كه این دل آزاری در راستای یك هدف بزرگ باشد.	بازنده نمیخواهد به عمد دیگران را آزار دهد، اما ناخودآگاه همیشه این كار را میكند.
برنده ثروت اندوزی را وسیله ای برای لذت بردن از زندگی می داند.	بازنده مال اندوزی را هدف خود قرار میدهد ،‌ بنابراین گذشته از میزان انباشت ثروت، هیچگاه نمیتواند خود را برنده محسوب كند ، و هرگز برنده نمیشود.
برنده ترجیح می دهد كه ، خود را مسئول شكست هایش بداند ، و نه دیگران را ولی وقت زیادی را صرف عیب جویی نمیكند.	بازنده شكستهای خود را ناشی از، تبعیض یا سیاست می داند.
برنده معتقد است ، ما باكارهای درست و اشتباه خود ، سرنوشت خویش را تعیین میكنیم.	بازنده به قضا و قدر اعتقاد دارد.
برنده در چنین موقعیتی احساس میكند كه اعتبار خود را برای آینده تقویت می نماید.	بازنده از این كه بیش از آنچه می گیرد، بدهد، احساس میكند بازنده است.
برنده در هر شرایطی كه قرار بگیرد ، آرامش و تعادل خود را حفظ میكند.	بازنده اگر از دیگران عقب به ماند، تندخو و خشن میشود ، و اگر جلوتر از دیگران باشد ، بی احتیاطی میكند.
برنده میداند كه نارسایی های او جزیی از شخصیت وجودی اوست ، در حالی كه می كوشد تا آثار ناگوار این نقایص را به زداید هرگز تاثیر آنها را انكار نمیكند.	بازنده از این كه خود و یا دیگران به نقایص وی آگاهی یابند ، هراسان است.
برنده در چنین شرایطی آزادانه ، رنجش و آزردگی خود را بیان نموده ، تخلیه ی احساسی میكند ، سپس مساله را به فراموشی می سپارد.	بازنده هنگامی كه از دیگران بدرفتاری میبیند ، خشم و ناخشنودی خویش را به زبان نمی آورد و زجر می كشد، و با انتقام گرفتن از خود ، شرایط بدتری را پدید می آورد.
برنده می داند كه هر قاعده ای در هر كتابی را می توان نادیده انگاشت جز یكی، « همانی كه هستی و میخواستی ، باش » ، تنها برگ برنده ، در دنیا همین است.	بازنده فكر میكند كه برای بازنده شدن و برنده شدن قوانینی وجود دارد.
برنده روی پای خود می ایستد و از اینكه دیگران، به وی تكیه كنند ، احساس تحمیل شدن نمی كند.	بازنده به كسانی كه از خودش قوی ترند ، تكیه میكند و عقده های خود را بر سر افراد ضعیفتر از خویش خالی میكند.
برنده نسبت به فضای اطراف خود حساس است.	بازنده فقط نسبت به احساسات خود حساس است.
برنده در وجود یك آدم بد ، خوبی ها را می جوید و روی همین قسمت كار میكند.	بازنده در وجود یك انسان خوب، بدی ها را می جوید. از این رو ، به سختی میتواند با دیگران همكاری كند.
برنده در عین حال كه تعصبات خود را میپذیرد ، تلاش میكند كه در هنگام قضاوت كردن بر این تعصبات غلبه كند.	بازنده منكر وجود هرگونه تعصب در خود است ، و بنابراین در سراسر عمر ، اسیر تعصبات خویش خواهد بود.
برنده هراسی ندارد از اینكه دریك موقعیت ضد و نقیض قرار گیرد ، زیرا درافكارش خللی وارد نمی شود.	بازنده سازگار شدن با موقعیتهای ضد و نقیض را به كارشایسته ترجیح میدهد.
برنده بازی سرنوشت ، و این حقیقت كه شایستگی ها را همواره پاداشی نیست، بی آنكه دیدگاهی بدبینانه داشته باشد، درك میكند.	بازنده بی آنكه بازی های سرنوشت را درك نماید ، بدگمان است.
برنده میداند كه چگونه میتوان جدی بود ، بی آن كه خشك و رسمی باشد.	بازنده غالبا خشك و رسمی است زیرا ، فاقد توانایی جدی بودن است.
برنده آنچه را كه ضرورت دارد ، با متانت لازم انجام می دهد ، و توان خود را برای راه حل هایی ذخیره می كند كه ، در آنها از حق انتخاب برخوردار است.	بازنده آنچه را كه ضرورت دارد ، با حالتی اعتراض آمیز انجام می دهد، و هیچ توان و نیرویی را برای گرفتن تصمیمات اخلاقی مهم باقی نمی گذارد.
برنده ارزش های اخلاقی را ، به عنوان تنها منبع قدرت حقیقی می شناسد.	بازنده چون در باطن ، برای ارزشهای اخلاقی احترام اندكی قایل است ، بیش از ظرفیت خویش در جهت كسب منابع قدرت بیرونی تلاش میكند.
برنده سعی میكند كه رفتارهای خود را براساس نتایج منطقی آنها قضاوت كند ، و رفتارهای دیگران را ، براساس قصد و نیت آنها ارزیابی كند.	بازنده رفتارهای خود را براساس قصد و نیت خویش و رفتارهای دیگران را براساس نتایج آنها ارزیابی میكند.
برنده دیگران را نكوهش می كند ولی آنها را می بخشد.	بازنده چنان بزدل است كه قادر به نكوهش دیگران نیست ، و چنان حقیر است كه قادر به بخشیدن دیگران هم ، نیست.
برنده پس از بیان نكته ی اصلی مورد نظرش ، لب از سخن فرو می بندد.	بازنده آنقدر به صحبت ادامه می دهد ، كه نكته ی اصلی را فراموش میكند.
برنده هر امتیازی را كه بتواند بدهد ، می دهد جز این كه اصول بنیادی خود را فدا كند.	بازنده به خاطر هراس از دادن امتیاز به لجاجت خود ادامه می دهد ، و این در حالی است كه اصول بنیادی اش رفته رفته از بین می رود.
برنده ضعفهای خود را به خدمت توانایی هایش می گیرد.	بازنده توانایی های خود را هدر میدهد ، زیرا كه آنها را در خدمت ضعفهای خود به كار می گیرد.
برنده در برابر افراد سودمند و ناتوان، یكسان عمل میكند.	بازنده به تملق قدرتمندان پرداخته و ضعفا را تحقیر میكند.

آگهی دعوت به سرمایه گذاری !!!!!

 

سالها پیش عکسی را که در زیر مشاهده می نمایید در مطبوعات آمریکایی انتشار یافته و گفته شده بود که این یازده نفر قصد راه اندازی یک شرکت را دارند.
همچنین از علاقمندان به سرمایه گذاری خواسته بودند در صورت تمایل می توانند از یک دلار تا یک میلیون دلار در این شرکت سرمایه گذاری نمایند. ولی پس از گذشت یک سال حتی یک نفر هم حاضر به سرمایه گذاری در این شرکت در شرف تاسیس نشد. البته دلیل آن نیز ساده بود: در آمریکا وضع ظاهری و لباس های افراد در قضاوت سایرین در مورد آنها نقش بسزایی دارد و همان طور که می بیند این افراد همگی با ظاهری ساده در عکس حاضر شده بودند

با این همه این افراد به تآسیس شرکت خود با همان سرمایه اولیه پرداختند، اما فکر می کنید تا چه حد موفق بودند؟

جالب است بدانید عکس بالا چند وقت پیش در اینترنت و توسط مالکین شرکت منتشر گردید، این عکس که مربوط به دهه هشتاد می باشد موسسین بزرگترین و پولدارترین شرکت جهان یعنی مایکروسافت را نشان می دهد!
نفر سمت چپ در پائین ترین ردیف یکی از ثروتمندترین افراد جهان یعنی بیل گیتس در نوجوانی است.

برند "شرکتهایی که برندشان نام کالا شده است"

 

 

 

حضور و تأثیر برخی برندها آنقدر آشکار است که در فروشگاه‌ها هنوز پس از سال‌ها مشتریان هر دستمال کاغذی را "کلینکس" ‌می‌خوانند، برای خرید پودر لباسشویی تقاضای "تاید" ‌می‌کنند، برای خرید مایع ظرفشویی "ریکا" ‌می‌خواهند، هر مایع سفیدکننده را "وایتکس" ‌می‌نامند، به هر کیک چندلایه‌ای "تی‌تاپ" ‌می‌گویند و "پفک" طلب ‌می‌کنند حتی اگر از کارخانه "چی توز" باشد!

 

 

به گزارش پول‌نیوز، اولین مدل پاپ‌کورن که وارد ایران شد، مربوط به یک شرکت انگلیسی بود به اسم چسترفیلد (Chesterfield) و حالا این محصول در ایران "پف‌ فیل" نامیده می‌شود که شکل مؤدبانه‌ای از تلفظ عامیانه واژه چسترفیلد است !

 

 

از دیگر کاربردهای خطابی رایج برندها می‌توان از ...

ادامه نوشته

قورباغه ها...

 

مارها قورباغه ها را مي خوردند و قورباغه ها غمگين بودند
قورباغه ها به لك لك ها شكايت كردند
لك لك ها مارها را خوردند و قورباغه ها شادمان شدند
لك لك ها گرسنه ماندند و شروع كردند به خوردن قورباغه ها
قورباغه ها دچار اختلاف ديدگاه شدند
عده اي از آنها با لك لك ها كنار آمدند و عده اي ديگر خواهان باز گشت مارها شدند
مارها بازگشتند و همپاي لك لك ها شروع به خوردن قورباغه ها كردند
حالا ديگر قورباغه ها متقاعد شده اند كه براي خورده شدن  به دنيا مي آيند
تنها يك مشكل براي آنها حل نشده باقي مانده است
اينكه نمي دانند توسط دوستانشان خورده مي شوند يا دشمنانشان!